無可奈何花落去，似曾相識燕歸來; 從去年到今年，已經記不清有多少家跨境電商賣家倒閉，其背后的原因的確值得我們從業者深思；進入跨境出口電商行業十來年，我見證了許多人的成功，同時也看到了許多人的落幕。這其中給我最深刻的印象，莫過于一直在背后默默支持的供應商；看回來所有的行業經營危機案例，但凡有賣家出現經營困難或瀕臨倒閉，除賣家自身外，其傷害最大的就屬供應商了，近兩年發生的事，相信大家都觸目驚心。當然我也曾處置過不少與供應商合作過程中的商務糾紛，回想起來的確感觸頗深。

某種意義上，供應商是客戶角色

我曾經在多次的演講中提到，供應鏈管理最核心的競爭力就是“開源節流、降本增效”的精細化運營管理能力；這種競爭能力的體現，其核心是服務好兩大客戶群，第一是公司內部的業務協同部門，第二是公司外部的貨源供應商，為這兩大客戶提供高質量、高效率服務是供應鏈部門最核心的職責所在；我也曾說過，精益的供應商管理是沒有“甲乙方”之分，供應商可以定位于你的業務協同“部門”、“子公司”或“自營工廠”。

時至今日，賣家與賣家之間的競爭就是供應鏈造血能力的競爭，供應鏈部門是“造血者”，而供應商就是供應鏈競爭環境中的“輸血者”，這兩者之間的協同競爭能力，決定了一個賣家能走多遠。通俗來講，賣家與供應商是利益及風險高度捆綁關系，雙方應該加強戰略合作，而不是相互“剝削”；大家都清楚，沒有一個賣家是“傻”的，也沒有一個供應商是“笨”的。

上面有政策下面就有各種對策，羊毛永遠只會出在羊身上，不會出在豬身上，其最后損失的只是賣家自身的利益；我們看回來行業頭部標桿賣家的供應鏈管理模型，供應商運維管理均上調至公司戰略或資本化運作層面，由此可見，供應商伙伴關系對一個成功賣家的重要性可見一斑。

供應商雖隱藏在幕后，卻決勝千里

供應商角色是支撐跨境電商發展的最核心成員，其發展模式從最初網采B2B、線下專業市場、一般貿易OEM/ODM到OBM品牌出海；ANKER創始人陽萌曾經和我說過：“ANKER在供應鏈管理中最核心的模式是對頭部供應商進行合理資本化運作”，其資本化路徑為：供應鏈金融、入股、控股、并購或獨立IPO，ANKER能有今天的成就，其頭部合作的供應商功不可沒。當然，跨境電商行業中因供應商問題間接導致賣家破產的案例也比比皆是。

對供應商來說，建立自身的優勢是提高行業競爭力及商務話語權的唯一途徑，這也是被行業實力賣家所看重的核心要素；近期有一家工廠就給我留下了非常深刻的印象，他們在做產品研發設計的時候，就把產品的結構、場景、重量、原材料、體重比作為設計參考范圍點，將亞馬遜FBA倉對產品包裝體積的要求、FBM海外倉尾程配送的體積及成本比、海運各柜型的最大裝載量（不超重）等要求，結合到產品的結構設計及用料上，通過各項數據的集成分析，使之設計出來的產品極具綜合成本優勢。

他們也給我看過一款改良后的產品，通過他們進行結構優化后，產品采購成本下降了20%，裝載量提升了30%，10個柜的訂單9個柜就裝完，直接節省了一個柜的物流成本，在當今的物流成本高位下，大大提升了銷售端的競爭力。通過結構優化后，其廢料經設計部數據比對后，發現完全可用于另一款產品的核心部件，最終為此款產品在原有的成本上降低了80%的采購成本。

拼供應鏈時代，供應商該如何自我迭代升級

1、創始人需積極擁抱互聯網，看好未來的出口電商發展趨勢，有足夠的信心與賣家共拓全球市場，能夠全力配合賣家需求；

2、建立產品研發體系，善于分析市場競爭環境，能夠持續在設計及創新方面投入更多資源；

3、布局知識產權體系，對核心技術、創新、外觀要進行產權備案；

4、引入標準的質量管理體系及測試設備，搭建SOP品質流程管控制度；

5、引入科學的PMC生產管理體系，搭建SOP生產流程管控制度；

6、引入先進的生產設備，提高生產品質及生產效率。

等等....................

競爭多元化，建立核心競爭力是王道

前不久去佛山一家家具廠參觀學習，其創始人和我說了一句話，至今仍記憶猶新；他說：“跨境電商行業未來的競爭格局不再只是賣家與賣家之間的競爭，還有貿易型制造業與賣家的競爭”，不難看出，近幾年工貿一體化的玩家開始入局出海電商賽道，并結合國內天貓、京東系的降維運營打法，跨界入局讓多數傳統跨境賣家摸不著套路。

雖然我們常說，術業有專攻，專業的人做專業的事，但相比工貿一體的玩家，傳統賣家在產品供應鏈端的弱勢確實很明顯。轉型怕死，不轉型等死，一直困擾著大部分傳統制造業老板們；但積極擁抱行業變化，逐步嘗試升級轉型，梳理出自已的核心優勢才是關鍵。

幻想著依靠市場流量紅利及所謂的黑科技繼續躺著賺錢的模式早已不復存在，拼供應鏈精細化運營管理是每個賣家迫切需要提升及優化的核心方向。行業發展到一定階段就會面臨重構洗牌，從最初的海量鋪貨、精品運營、品牌化到現在的高市場準入，商業運營模式的變化一直助推及引領著供應鏈管理的升級與變革。

供應鏈成本占總成本40%以上，占總周期90%以上，供應鏈核心能力最難復制；賣家想要保持高競爭力優勢，必須積極擁抱供應鏈變化，培育及孵化自有的供應鏈體系，從而建立自身的核心競爭力及風險抵御能力。