這個階段經常接觸艾草工廠，聽老板們說的最多的就是現在生意越來越難做，訂單越來越少，成本越來越高了。然而有這么一家開業僅五年左右的艾草工廠，憑借著對產品的“精甄細選”，對生產的一絲不茍，對用戶的細心呵護，對營銷的持續精進，換來了1分鐘900單的驕人業績。

史玉柱在《史玉柱自述》中說 ：“你看著別人成功好像很容易，但別人一定是用心血澆灌出來的，就別指望有太多捷徑要走。想要練就絕世的銷售武功首先必須打通四關：產品關、策劃關、團隊關和管理關”。這個道理對于任何企業應該都是適用的，今天就從“四關”上面來分析下這家傳統艾草廠商成功的原因。

故事要從這家艾草工廠（代號PZT）老板F所做的一個夢說起。

一日，F午休，睡夢中遇見一穿著紅衣的高人，姓史名玉柱，江湖人稱“營銷界獨孤求敗”，如今已退隱山林。夢中我把苦惱說出，史玉柱嘆息：“看在你是我至交好友風清揚的徒弟，你做不好，也壞了他的名聲，我就幫你一把。你記住，商業思維萬變不離其宗，做艾草也一樣。”

F連連點頭，史玉柱接著說：“聽有實戰經驗的人說話，悟性高的一般也只能學個5%～10%，真正剩下的要靠自己干，在自己干的過程中摸索和體會。即使聽過了不能消化，也有好處，在犯錯的過程中別人若需要5個小時醒悟，而你可能兩個小時就醒悟過來：這個錯了。能學到多少，就看你的悟性和造化了！”

F連忙叩謝，心中甚是興奮，嘴上忙說：“那是那是，有這么牛的師父指教，弟子一定會用功學習，不給師父丟臉。”

F很是乖巧，把史玉柱的每句話都牢記在心，還做了詳細的筆記。后來有人覺得記錄很有道理，就收錄到史玉柱的一本書中，叫《史玉柱自述》，從此這本書大賣。當然這是后話，暫且不提。

接下來看看史玉柱如何教F過這四道關！

一、產品關

F小心翼翼地坐在史玉柱的對面，史玉柱道：“別著急，來，喝茶。生活其實就像喝茶，拿起，喝茶，然后放下。跟我做生意一樣，把一個一個產品做起來，一個一個又慢慢放下。”

提到產品，F立馬想起腦白金，就直接拍史玉柱的馬屁了：“腦白金那樣的產品，都能被師父銷售得那么好，簡直是神一樣的營銷，我對您的敬仰之情猶如滔滔江水，哦，太俗了，真是令我輩高山仰止、望塵莫及！” 說完，笑呵呵地等著史玉柱的表揚，沒想到史玉柱臉色微變，放下茶杯，正色道：“我知道社會對我有很多誤解，我不愿做太多解釋。任何一個產品如果對消費者沒有幫助，騙一年、二年可以靠營銷，但是賣13年仍然很有生命力，這必須有一個真正負責任的產品去支撐！”

F面露疑色，心想我要你教我營銷，你卻在這里講大道理，大道理誰不會說啊。史玉柱似乎看透了F的心思，接著說：“我給你舉個例子，看你能否明白：全國性消費品，不管國內還是國外產品，在北上廣3個城市全部都虧錢，銷量有可能還可以，但是費用太高。真正賺錢要擴大消費者，不能靠廣告，廣告只能起一個引子的作用。而這個引子能否起作用，根本是產品能否給消費者帶來好處。所以，產品的好壞，決定的是你這個產品到底是賺錢還是虧損。”

到這里，F基本明白了，俗話說“小勝靠智，大勝憑德”，這句話主要表達的是做銷售要有大智慧。靠某個技巧取勝，都是小打小鬧，如果道不對，再多的術也起不了任何作用。

F聯想到，現在很多艾草廠都把訂單看成第一位的，只要能拿到訂單價格再低也能接受，這種妥協體現在產品上只能是低質的，比如客戶說艾絨比例30:1，實際做的時候10:1可能都做不到，并且這個比例也很難評判，少一點多一點根本看不出來，所以說做艾草生意做的是良心生意。

F閉上眼睛感悟到：低質會帶來低價，低價以后會惡性循環帶來更低質，這是一個因果關系。

F又聯想到自己新開的天貓店鋪，還好自己沒有跳入降價促銷的泥潭。現在很多的電商運營都越來越偏向數據化，他們能把投入和產出的數字都做得很具體，卻也被數據導向了另外一個誤區：賺快錢。當他們計算ROI（投資回報率）的時候，算出的都是一筆訂單的費用和毛利，而沒有去思考他們是不是應該用更多的精力去升級優化產品本身，使店鋪得到更長遠的發展。

史玉柱又說道：“一個產品，想賺錢最終要靠回頭客，利潤都在這些人身上。無論什么電商平臺的生意也一定是如此。”

F回答：“是的，現在淘寶雖然有非常多的流量入口，但是能做到盈利的流量入口只有兩個：一是搜索流量；二是回頭客。付費推廣的流量成本高，很少有賣家能做到盈利，而其他流量入口流量相對較少，不能做出太大貢獻。付費流量也相當于產品的引子。如果付費流量帶來的客戶不能成為回頭客，那就很悲劇。”

F想，以前淘寶搜索結果頁面千篇一律，大家看到的產品都一樣，這讓搜索靠前的產品流量回報率非常驚人，所以這個入口的盈利會更加快速而直接。但是，當個性化搜索逐步深入之后，搜索流量碎片化，這時候做搜索流量的投入產出就不會像以前那么高。所以現在做淘寶，決定你能否盈利的是一個真正負責任的好產品。

史玉柱接過F的話：“道很重要，選擇好的產品、生產好的產品、對客戶有價值的產品就是道。其他引流的方法，包括搜索方面的優化，都是術。” 這時F忽然明白了一些事情。雖然大家都在抱怨現在的電商不好做了，其實只是因為電商的運營不再像以前那樣簡單而快速，打個爆款就能盤活整個店鋪，現在越來越趨于市場化。有危險就一定有機會，這是F深信的一個原則。這樣的市場會淘汰一大批賺快錢、想投機的人，而能靜下心來做一個好產品的賣家終將在這次進化中勝出。

這時，F對于產品已經有了自己的想法，思路清晰了很多。對史玉柱說：“確實如此，我終于明白了！”

這時候史玉柱搖搖頭，喝了一口茶，閉目片刻，然后長嘆一聲：“世界上很多事情，都不是我們看見的那樣簡單，也不是我們想象的那樣復雜。其實市面上好產品很多，但是經營成功的連10%都不到，原因就在于沒過策劃關！”

二、策劃關

話說，史玉柱說市場上好產品很多，但是只有10%能做出來。F心想，那意思就是90%的銷售沒做好其實都是輸在策劃上面了？

F說：“艾草廠雖然是新興的產業，但是競爭也是非常激烈，光我們南陽就有幾千家工廠，每家的產品也都有幾十甚至上百款，但真正做得不錯的應該連10%都不到。師父您是營銷大師，您覺得營銷策劃到底有多重要？”

史玉柱繼續說道：“在產品確定下來之后，策劃是一個企業的靈魂。九成以上的消費品類的企業，它的命脈在營銷上面，營銷的命脈又在廣告策劃上！”F突然想起關于腦白金廣告的一個報道，中介機構評估出腦白金一年的廣告費投入應是38億元，但是實際只有3億元。

F回答：“聽說您當時用3億元做出了38億元的廣告效果，這一定和廣告策劃有很大關系。您是怎么做到的？”

史玉柱有點兒得意了，點了點頭說：“我的廣告策略很簡單，但就算公開出去，別人也學不會。先簡單地講，廣告策略就是，淡季的時候蜻蜓點水，旺季的時候全面轟炸，讓你煩。我們的廣告給人的感覺雖然很多，其實我們花的錢總量連前五十都排不到。”

F說：“我們現在在電商平臺投入也是很大的，很多店鋪都很重視推廣，很多人做付費推廣有點兒賭博的性質，要么看天吃飯，別人投10萬元，我也投10萬元，至于效果怎樣就聽天由命了。這方面您有什么建議嗎？”

史玉柱說：“在營銷活動中，我們付出最高的就是策劃成本，而不是投在電視、報紙上的費用。聽到這里，你有什么想法嗎？”

F非常吃驚，原來營銷策劃成本比本身的市場推廣費用還要高！史玉柱在廣告之前做的準備要比大家想象的復雜得多！可以這么認為：廣告費=策劃成本 實際投放成本。史玉柱如果要投10萬元廣告費，就要花十幾萬元的人力物力去做策劃，最后才能帶來10萬元有100萬元以上廣告費的效果。想到這里，F不禁打了一個冷戰，說：“之前我在做直通車和其他活動的時候，還是太過于簡單粗暴，浪費了太多不應該花的錢。”

史玉柱看了看F，點頭贊許道：“孺子可教，其實不怕做廣告。對于營銷來說，付出的最大成本是做了不該做的廣告！”

F接下來給史玉柱介紹了一些電商現實的情況。

現在絕大部分做推廣的電商店鋪，連產品的賣點自己都沒想好，描述頁做得也很差，就大把花錢做推廣。這就是真正地在燒錢。其實留住網上的客戶比留住實體店的客戶更難！我們在逛實體店的時候，可能不會輕易地離開一家店，因為去另外一家還要跑一些路。而在網上，商品琳瑯滿目，關掉一個頁面非常容易。”

史玉柱聽完我的話，說：“在做品牌、產品的時候，對賺取消費者的利益點，能少盡量少。”

F問：“說到廣告的展現形式，腦白金連續多年得‘十差廣告’第一名。但廣告效果又這么好，您怎么看？”

史玉柱說：

“消費者內心對于廣告都是抵觸的！賣產品的廣告才是最好的廣告！”

F打內心里佩服啊，史玉柱目標非常明確，不是要做一個大家喜歡的廣告，而是要讓大家知道這個產品。很多賣家在做廣告的時候，都希望廣告會被消費者喜歡和欣賞，但是這個方向很可能錯了。你正在看一個連續劇高潮，突然插播一個廣告，消費者一定不喜歡。如果廣告做得很文藝，即使關注度很高，關注的也是你的藝術，反而會讓客戶忽略了產品和內容。

這時，史玉柱眼里突然閃著狡黠的光：“提到藝術，我再和你說個故事。”

史玉柱接著說：

“我在做游戲的時候，美術設計把新手角色做得很丑，理由是：只有這樣才能吸引升級。當時我就駁斥：這絕對是謬論，因為游戲讓老手上手不難，最難的是吸引新手留下來……”

F當時馬上就聯想到電商搜索主圖，自言自語道：“能仔細看完我寶貝描述的人多半是對我產品極有興趣的，留住他們不難。而真正難留住的是在搜索頁面瞥了我主圖一眼的過客和進入我詳情頁就匆匆離開的人。這么說來，絕大多數店鋪的產品，應該把最大的美術資源和精力留給搜索主圖和詳情頁的最前面……這是否需要一些專業的視覺和創意？”

史玉柱聽到視覺和創意，開始批評廣告公司：“廣告公司去搞創意，整個就是賣弄技能，賣弄表演。搞營銷只有一個詞，唯一的一個詞，就是消費者！”

F點點頭，心中有了決定。以后效果展示可以交給第三方公司去做，但是產品的策劃文案一定要自己寫。如果自己實在沒時間，就應讓負責寫產品描述的人得到公司產品的最高使用權限，任何一個產品他都可以免費使用，可以帶回家用，隨便換著用，而且必須得用。

說到這里，史玉柱已經興致勃勃了，嚷嚷道：

“這還不行，不是了解產品就行了。營銷，我覺得最核心的一個問題，還是要了解你是銷給誰。想當年，腦白金剛開始試銷的時候，我經常去公園找老頭老太太聊天，發現腦白金雖然是他們吃的，但是買的人是他們的兒女。就這樣腦白金定位成送禮，之后的一切策劃、廣告，甚至包裝都圍繞送禮來做。”

F提出疑問：“連包裝？”

史玉柱說道：

“當然，開始做的是膠囊產品，發現這樣不適合送禮，體積小，重量輕，所以才有了后來的膠囊口服液。”

聽到這里，F突然能夠深刻領會到史玉柱開始說的，成功就像是澆灌了心血的含義。我們太多在電商開店的賣家，大都沒有深入消費者做調研，就簡單地把使用產品的人定位成目標客戶。如果典型客戶沒有找對，那很可能最后越努力越尷尬。

F想起之前自己還曾揚揚得意地說“我現在幾乎不做客服”，有點兒羞愧難當。

史玉柱說：“只要是做消費品的公司，除了掃地阿姨，每個人都應該了解消費者！只有這樣，才能把握好營銷的方向，找到靈感！”

話題到這里，F也很興奮，給史玉柱說了自己的理解。做電商除了要了解自己的消費者，還要知道自己的主要流量入口在哪兒，而且必須進行典型客戶的行為模擬。

策劃的最終目的，就是搞清楚典型客戶的消費動機，只有明確了動機，才能在做廣告的時候有自信敢于只說一個賣點。

在F頭腦最熱的時候，史玉柱又給我潑了盆冷水，他說：“即使你明白了這些，也不一定能做出好策劃。我們過去的好廣告，很少有一次性成功的。一下子想出個好點子就能把它實現，這種情況很少。方法出來之后，必須不斷地測，不斷地試，不斷地修正，用心血去澆灌，才可能做出好策劃。”

F理解史玉柱的意思，因為史玉柱有過失敗的經歷，即使是有好的產品，能做出好策劃來，也可能像以前的“巨人”一樣轟然倒下。史玉柱拿起一根煙，F馬上掏出打火機給他點上。史玉柱深深地吸了一口，煙頭的紅光映著他有點兒疲憊的面容。

史玉柱看著慢慢燃燒的香煙，悠悠地說：

“我知道抽煙不好，但在我最艱難的日子里，它一直對我不離不棄。我是一個中國著名的失敗者。做好了產品、做好了策劃，也有可能無法成功，因為還有管理關至關重要。很多企業都死在這上面，我已經‘死’過一次了。”

三、管理關

話說史玉柱認為過了產品關和策劃關以后，還必須重視管理關。

F這時知道史玉柱要說干貨了，于是安靜地聽著。

史玉柱說：“在1994年，我看傳記、黨史比較多一些，最深的感受是，辦一個企業與建立一個政黨、一個國家非常相像。任何群體達到一定規模之后都必須建立嚴密的組織，組織對于團體的作用是非常大的。有意思的是，如果你覺得管理的不規范是因為制度的不完善恰恰就錯了，反而是因為各種制度太面面俱到了。管理制度有一尺厚，很細，最后導致巨人的管理流于形式，企業沒有戰斗力。管理在有些地方要粗獷一些，主要是責權利的配套。”

說到這里，F也有切身體會，想起了自己現在的公司，于是給史玉柱匯報：“我開始以為把各種制度做得越細，公司就越規范，后來發現太理想化，制度執行起來難度很大。一次生病住院，得到鄰床的‘高人’指點，說公司管理不應該奢望大家自覺和無私，應該直面員工的欲望，想辦法通過滿足他們的欲望令員工的需求和公司的目標基本一致。后來的措施是希望員工哪里應該做好一點兒，就在相關的地方落實粗略的制度，再增加一些績效獎金。結果很好地達到目的。”

“咳，咳。”史玉柱打斷了我的思路。

“該粗獷的地方粗獷。但是在運營上面，還是需要細節為王。絕大多數公司其實不需要戰略家，而要戰術家，確定了戰略，只要方向正確就要堅定地走下去，這里的戰術說的就是細節。腦白金有明確的終端擺放原則：不少于3盒，高度不低于1.5米，不高于1.8米。因為3盒一起放最能引起消費者注意，而在1.5～1.8米的范圍內最容易被看到。”

聽到這里，F心里暗想：這像極了電商產品主圖視覺，不知道有多少店鋪能夠針對消費者制定明確的主圖要求，有沒有思考什么樣的主圖會在點擊率和點擊轉化率方面有明顯優勢，并制定出店鋪主圖規范。或許，我們研究而確認的主圖規范在某個產品上的效果并不明顯，但是對全店幾十幾百個產品長時間帶來的幫助甚至可能決定了店鋪的搜索流量走向。

F說：“在如今的信息爆炸時代，店鋪真正的核心競爭力不在于什么爆款打造秘籍，而在于很多別人看不到的細節。這就能解釋為什么很多大店看起來沒有什么特別之處，但卻能一直保持著優勢和領先。”

“說到核心競爭力，大部分人做電商，不光產品會做共性，連運營做得也很有共性，沒有自己獨立的思考。別人開通直通車，他也開通，別人做鉆展，他也一定要做，好像自己不花這些錢就虧了一樣。最后很可能的結果是，直通車ROI超低，鉆展很多操作都沒弄明白，微淘做了幾天沒耐性了。”

“個人覺得，像這種全面用力方式的運營方法很可能最后全面平庸，除非有極其強大的團隊。就像做跨類目經營一樣，在某個類目某個產品上我們花的精力是我們的N分之一，但是我們的對手可能投入的是百分之百，我們怎么斗得過別人？電子商務無限擴寬了市場，卻也最大限度地加劇了競爭。”

史玉柱靜靜地聽F說完：

“你整個思路是正確的。哪怕是一個產品，每個人也各有側重。經營腦白金的時候我只管廣告，而做征途網游的時候，我就只管產品的游戲性。老板自己除了掌握大局之外，還要抓一個影響公司銷售的最大點，而這個點在不同的項目是不同的。”得到了肯定，我有些得意，繼續說：“對于不同的類目，不同產品的店鋪，比運營更重要的一件事情是，你要先弄清楚，要最大限度提高營業額，什么對你最重要？比如有些標品，3C數碼行業，因為標準化所以搜索的流量對我尤其重要，而在一些高回購率的行業里面，把太多的精力放在搜索而不關注口碑，很可能就是愚昧和浪費。做事情千萬不能盲從！”

聽到這里，史玉柱說：

“找到自己運營的點之后，老板親自去抓，更大的作用是整個公司的資源、人力、財力、物力，會往那個方向流去。很多公司的特點就是創始人的特色，并不是公司所有的人在這方面擅長，主要就是因為老板的關注決定公司資源的方向。”提到運營策略，

F立刻想到一個難題，拋給史玉柱：

“曾經風靡電商的低價競爭，一度電商可以價格低到無節操，你敢不賺錢賣，我就敢虧10元。你敢虧10元，我就敢虧20元，到最后沒有最低，只有更低，廠家也捆著賣家一起虧。很多剛做電商的賣家一看傻眼了，這價格比我進貨價還低很多，這怎么做？”

史玉柱說：

“我一直反對降價銷售，腦白金11年來沒降過價。世界知名的廠家還沒有一個因為降價而增加總營業額，但因為降價死掉的卻比比皆是。降價是毒藥，降一次，第二次必須比第一次幅度更大才能有效果。降價一般能促進季度銷售額，對于整年和長遠的營收往往是致命傷。不管淘寶規則怎么變化，不會背離市場需求。有人喜歡便宜貨，也一定有人喜歡精品。這個市場里客戶需求會一直在那里，波動大的是競爭，低價需求一定是很大的，但如果電商90%的賣家都在做低價，反而會讓精品市場特別空虛，做起來倒相對容易得多。”

說到這里，史玉柱突然話鋒一轉：

“獨孤求敗的四把劍你可否知道？第一把無名利刃，‘凌厲剛猛，無堅不摧，弱冠前以之與河朔群雄爭鋒。’第二把紫薇軟劍，三十歲前所用，誤傷義士不祥，乃棄之深谷。第三把玄鐵重劍，重劍無鋒，大巧不工。第四把柄已腐朽的木劍，不滯于物，草木竹石均可為劍。當你有招式的時候，別人一定都可以破，只有你無招的時候才是無敵。”

“說到底，一個企業最核心的實際還是靠人。”

四、團隊關

史玉柱上回說到最核心的還是靠人。

F說：“是的，是的，團隊要是厲害，什么事情都能做成。但是我們小企業，怎么可能找到那么厲害的人呢？”

史玉柱搖搖頭說：

“不對。厲害的人不是找來的，都是自己培養起來的。先不說我的團隊，阿里巴巴夠大吧，你看看現在阿里的高管，有幾個是外來的？大多是最早跟著馬云一起成長起來的。自己培養的人，會對公司很有感情，真正能跟公司一起成長，同甘共苦。”

F說：“有道理。我現在知道很多艾草廠都是夫妻店搞起來的，請的人也都是自己的一些親戚，這種是不是很有問題？”

史玉柱說：

“這種方式有好的一面，也有不好的一面。好處在于能放心，很多公司最開始都這樣。但如果希望做大，還是要正規。要調整結構，用人需要更看重才能。只有團隊強了，才會有抗打擊的能力。”

F這時想起了很多艾草廠倒閉案例，大多不是因為產品不好，也不是因為市場不行，而是內部團隊的問題，有的要鬧分家，有的核心骨干帶著小團隊離開……我說：“像我們這種小微企業，一旦業績不好，很多員工就不穩定，跳槽走了，對公司影響很大。你之前那么大的公司倒閉后，居然還有人跟著你，真的是個奇跡。”

史玉柱有點兒感慨地說：

“很多企業都不可避免地會犯錯誤，大批企業摔倒了就爬不起來了。而我盡管摔的跟頭很大，但最后能爬起來，主要因為團隊沒散掉，還遇到一個好產品。當時干部團隊差不多有三分之一到二分之一還在，他們給我鼓勵。在我的一生中，讓我最感動的就是我的團隊。”

說到這里，史玉柱仿佛又回到了當年。

F說：“我好奇的是您怎么做到的？背后一定有一些秘訣。”

史玉柱回答說：“沒有什么秘訣。大家都說我們用人的時候，要德為先。相對應的，你作為公司的核心，你的員工同樣會看你正不正，夠不夠大度。如果他們覺得你是個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。我自我感覺，我的缺點很多，但是我對部下真誠，這樣容易建立一種信任。”

F說：“就是因為信任你能行，所以就一直跟著你？”

史玉柱說：“作為一個老板，琢磨員工為什么跟著自己干，要實事求是地說，最重要的就兩點，為了錢和自我價值實現。回避這些問題的老板就是不真誠的，那你的員工對你也不會真誠。同時，你還要讓團隊在一起工作有意思，否則就不會是一個持久的團隊。”

聽到這里，F臉上不禁有點火辣辣的。確實在很多的時候，我們甚至會回避問題來自己騙自己。或許，一個公司剛起步階段可以靠老板的個人能力，但是之后要想快速成長，很重要的就是老板學會分錢。把錢分好了，公司的管理就相對簡單了。

F想，看來我要制訂一個長遠計劃，要搞一個股權制，要把股份分給員工，要開始培養團隊，要建立信任………選一個高毛利的快消品，起個好記的名字，先試用升級產品體驗，再快速試銷收集數據和典型客戶反饋，接著慢慢進行策略調整，在保證回購率的同時，不打價格戰，把人力、物力集中在廣告策劃上，不惜財力用廣告去突出產品的某一個好處，最后在這個行業形成核心競爭力。

史玉柱打斷了F的思考說：

“做企業，這四個關是一定要過好的，但是也要深刻理解目前社會和經濟形勢，這點對營銷來說至關重要”

史玉柱接著說：

“曾經銷售運營的兩大法寶，流量和促銷陷入了困境：第一，流量至18年開始進入下半場，流量越來越貴，面臨大部分的利潤被流量收割的困境；第二，促銷手段剛起步有效，到后面就進入不促不銷，促了也不銷的窘境”

F問：“這也是我很頭疼的問題，銷售上，雖然我們把天貓，京東，公眾號，小程序都開了，但是一但我們營銷投入降低，訂單量馬上大幅下降，歸根結底還是客戶忠誠度很難培養”。

史玉柱回答說：

“不管我們做傳統店鋪還是線上店鋪，獲取銷售額的途徑主要有兩種：基于人流量的新用戶，基于產品的老客戶及口碑。

“第一種途徑就像武俠小說里的乾坤大挪移，確實很快能出成績；但需要內功很強的九陽神功（產品）來支撐，練不好很容易走火入魔。但是，做電商多數的掌柜都在冒險修煉這種武功。

而第二種途徑，成長的周期很緩慢，像練內功一樣需要慢慢地積累。但是一旦像滾雪球一樣完成了初期的積累，后面就越來越簡單。”

F說 ：“大家也很想做老用戶，做口碑，但是實在是太難了，運營，文案，策劃都需要投入很大精力”

史玉柱笑一笑說：

“這個很簡單，在你們健康行業有一個中醫藥大健康產業聯盟應該可以幫到你 “。

F頓時眼睛一亮說，“他們怎么做的？“

史玉柱回答道：

“中醫藥健康產業聯盟會給你一套數智化轉型的解決方案。幫你們建立【把顧客作為企業核心資產的經營】理念，提供【產品 專業健康服務的新模式】，打造你們自有的【數智健康中心】，為用戶提供一對一指導和各類健康服務 “。

F說：“這種模式聽起來很不錯，有誰在做呢？“

史玉柱回答道 “阿里健康、京東健康、平安健康“。

F說：“具體怎么做呢？”

史玉柱回答道：

“第一步、賣產品時附加專業健康服務，讓產品更好賣。差異化競爭策略，肯定比現在好賣，比競爭對手好賣。像阿里健康、京東健康、平安健康都在這么做

第二步，顧客要使用附加的專業健康服務，自然就來到了自屬的數智健康中心

第三步、數智健康中心提供各種各樣的專業健康服務，滿足顧客全方位的健康需求

第四步、通過這些健康的服務和專家工作室的指導，打造了健康氛圍，進行了健康教育，能夠很好地促進銷售更多的產品

第五步、符合要求的產品可以匹配呈現到更多的數智健康中心，帶來更多的銷量“

F問： 我想問下這個數智健康中心建在哪里？

史玉柱回答道：

“數智健康中心部署在企業自己的公眾號上，用戶登入企業公眾號就可以使用，滿足企業形象展示和用戶信息安全要求”

F問：數智健康中心誰來維護運營？

史玉柱回答道：

“由聯盟子品牌隨行康負責維護運營。聯盟還可以幫你們打造專家工作室，且由上海市中西醫結合學會養生學與康復醫學專業委員會提供專業支持”

F問：數智健康中心有哪些健康服務？

史玉柱回答道：

“我記得主要有這幾個服務，第一個是數字監測服務，主要是給用戶提供血壓血氧監測等，第二個是生活方式管理服務，主要是從飲食、睡眠、二便、情緒、運動給出個性化建議，第三個是節氣養生服務、是聯盟的專家根據個人體質定制對應節氣的養生方案，第四個是亞健康調理服務，主要是對用戶的亞健康問題開具一對一調理方案，第五個是檢后異常服務，主要是針對西醫異常指標，比如血壓高等提供一對一調理方案。”

F越聽越興奮，說：“這些就是我們一直想要給客戶提供的啊”

F說： “我們如果也要建立這個數智健康中心的話，是不是投入很大啊？“

史玉柱回答道：

“我和他們老板很熟的，前期基本不用怎么投入，你們對接產品后，都是隨行康幫你打造。 我有他們負責人的微信，你加一下，具體你們聊吧 “

突然微信叮咚一聲，把F從夢里拉回來。手機上真的推送來了一張企微名片 “康管家（上海）網絡科技有限公司”

本文中的故事是虛構的，如有雷同，那是緣分。但史玉柱做企業的理論是貨真價實的，很多內容在《史玉柱自述》這本書中是可以找到的。

這家位于南陽的艾草企業1分鐘900單的業績也是真實的，希望能給大家些許啟發。