文 | 礪石商業評論，作者 | 金梅

宗慶后曾在一個節目的現場，接受主持人的“拷問”。

“這瓶娃哈哈礦泉水的瓶口，有幾圈螺紋？”“四圈。”宗慶后不假思索。

“礦泉水的瓶身，有幾道螺紋？”“八道。”同樣斬釘截鐵。主持人數了數，“只有六道啊？”宗慶后笑著說：“上面還有兩道。”

主持人加大了難度，“那瓶蓋上有幾個齒？”“你的題目很刁鉆”，宗慶后笑著說，“一般有18個齒。”主持人數了一遍又一遍，果真18個。

30年來，宗慶后始終如空氣般滲透在娃哈哈的每一處細枝末節里，他和娃哈哈早已彼此融為一體。

“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”一位記者問宗慶后的獨女——宗馥莉。

“等于0”，宗馥莉的回答即是對宗慶后的肯定，也有耐人尋味的一面。原定的2015年宗慶后70歲交班的日子，已經過了很多年，他卻遲遲沒有交班。

2021年12月，娃哈哈公布宗馥莉成為集團副總。有人說這個遲來了數年的交班仿佛有了眉目。

宗慶后要從娃哈哈的細枝末節里抽身了？

從騎著三輪車頂著炎炎烈日開始創業，到此后三度登頂中國首富，宗慶后是孤獨的。他沒有依靠，也沒有共擔風雨的肩膀。

穿布鞋、買幾十塊路邊攤的衣服、坐二等座，即便成為首富，宗慶后也沒有改變一直以來艱苦奮斗的習慣。他的辦公室一直放著幾個大大的行李箱，這些“飽經風霜”的箱子里裝的是娃哈哈的產品。“出差的話，拉起來就走”，宗慶后對此習以為常。

他一個人住在辦公室旁邊的小臥室，每天工作16個小時，一年200多天奔走在市場一線，甚至連正月初一也不休息，正月里還能出差十幾次。這是他的常態。沒有人比宗慶后更了解娃哈哈，“它是我整個人生所有的夢，它是我在這個世界上存在過的證明”，宗慶后說。

沒有宗慶后，娃哈哈走不到今天。

成立之初，公司只有10萬流動資金，宗慶后卻心一橫，簽了21萬元的廣告合同，公開向社會征集產品名稱。沒有人支持，但宗慶后鐵了心。廣告沒白打，娃哈哈名字由此誕生，此后宗慶后小小辦公室門口，每天都堵著一群提著編織袋裝著錢來提貨的人。

眼看產品供不應求，宗慶后卻“不好好做生意”，1991年他要斥資8000萬收購杭州罐頭廠。這次依然沒有人贊成，但宗慶后卻下定決心要小魚吃大魚。彼時杭州罐頭廠由于出口產品受阻資不抵債，宗慶后認定是個抄底的好機會。就這樣娃哈哈果奶和八寶粥問世了，而后又書寫了一個商業奇跡。

1993年，暢銷大江南北的娃哈哈卻開始承受成長之痛，當時所有的消費品全都是先貨后款的模式，貨款難收回已經成了社會性難題。

“不打款不許發貨！”宗慶后命令銷售主管。

“根本沒人這么干過”，負責銷售的人覺得宗慶后在自掘墳墓。

可宗慶后偏不信邪，硬是靠著一己之力，把先貨后款變成了先款后貨。從此娃哈哈不但沒有壞賬，還建立了令人艷羨的渠道王牌——聯銷體，后來聯銷體模式為娃哈哈拿下行業龍頭寶座，做出了決定性的貢獻。

具備渠道優勢之后，宗慶后模仿廣州太陽神，做出了最早的爆款“兒童營養液”。對標樂百氏鈣奶、礦泉水做出了娃哈哈AD鈣奶、礦泉水。模仿河北小洋人妙戀推出另一個王牌產品營養快線……

依靠模仿地方或國際大牌、外加央視打廣告、地面鋪渠道的組合拳，娃哈哈產品飛進了千家萬戶。

幾十年來，宗慶后一直跑在市場的第一線。有人問他累不累，他卻樂在其中：“跟以前勞動的時候，一缽飯兩分錢的醬蘿卜，每天干活，黑了就睡覺，比起來，現在太幸福了。”

有人問他什么時候能停下來，宗慶后樂呵呵地說，“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕松一下。”那一年是2004年，宗慶后59歲。

此后，宗慶后繼續沖鋒在前。2010年娃哈哈在三聚氰胺事件之后，抄底奶粉市場，推出了愛迪生奶粉。2013年娃哈哈實現收入783億，而彼時白酒行業史無前例的慘淡，宗慶后斥資150億推出“領醬國酒”，企圖在白酒低谷期抄底。他還為2014年提出了一個宏偉的目標：“營收千億”。

然而2010年之后，他好像“失靈”了。娃哈哈的奶粉并沒有掀起波瀾，白酒的投入也打了水漂。娃哈哈的多元化業務不但沒什么貢獻，還拖累了主業。2014年公司的千億目標非但沒有實現，業績還下滑了7%。

一直以來，為了避免公司內斗，娃哈哈沒有副總職位，沒有董事會，宗慶后只身沖在娃哈哈的最前面。

2015年宗慶后已經70歲了，他依然在孤獨地拼命奔跑，以抵抗業績不斷的下滑。2017年娃哈哈營收已滑落至500億，此后便一直沒再突破過這個數字。

宗慶后一定很不解，他依然那么努力，在車上都要處理文件，吃午餐都不到15分鐘，千元級的預算都要親自批復……他也是個好老板，不解雇45歲以上的老員工，幫員工解決住房問題、子女讀書問題、甚至員工看病藥費都全報銷，2020年還拿出6個億發年終獎……宗慶后在竭力幫娃哈哈排除一切有可能的業務風險，但娃哈哈的業績卻沒有了往日榮光。

為什么會這樣？難道曾經帶領娃哈哈突圍的宗慶后，如今成了企業發展的絆腳石？

宗慶后沒有變，他依然孤獨地奮力奔跑，只是這個時代變了。市場從粗放管理的大時代，變成了精細化管理的小時代，曾經撐起宗慶后快銷帝國的軍隊——聯銷體，似乎失去了往日的戰斗力。

宗慶后征戰沙場，離不開聯銷體這個強大的戰隊。這只戰隊不但幫助宗慶后拿下了行業冠軍，還幫助宗慶后在與達能的戰爭（達娃之爭）中反敗為勝。達能甚至搬出了法國總統，但在聯銷體的制衡下也只能繳械投降。聯銷體甚至還被美國哈佛商學院當做經典商業案例寫入教材。

所謂營銷聯合體是指制造商和銷售商實現風險共擔、利益共享。此前為了避免壞賬，宗慶后要求經銷商預付10%的保證金。可如何才能讓經銷商乖乖打款呢？

宗慶后規定經銷商的年銷售額越高，獲得的獎勵就越多，包括汽車、冰箱、洗衣機這樣的物質獎勵，還有實打實的價格優惠。所以經銷商都想多給娃哈哈付款，但給娃哈哈打錢也不是想打多少就能打多少。

保證金是經銷商年銷售額的軍令狀，完成了年終償還保證金并支付高于銀行存款利率的利息，完不成要扣除保證金作為違約懲罰。以2012年為例，當年娃哈哈的保證金就高達80億。

這個政策不但讓娃哈哈有了充沛的現金流，還充分調動了經銷商的積極性，讓他們最終與娃哈哈結成了穩固的利益共同體。

就這樣，全國8000多家一級批發商，16萬家2級、3級批發商，讓宗慶后在中國市場編出了一張密不透風的銷售網。1996年達能入股娃哈哈占51%，合作十多年來，達能先后從合資公司里分得了30多億的利潤。達能入主娃哈哈后，宗慶后失去了對娃哈哈的控制權，但聯銷體還在宗慶后的掌控之下。

宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業和職工持股的非合資公司，生產營養快線等產品，在聯銷體的助力下，業績甚至超越了娃哈哈的老產品。2006年達能認為宗慶后此舉不合法，要求以40億的價格收購這些合資公司，于是雙方開始戰斗。

2007年達能開始啟動對娃哈哈的法律訴訟，達能還搬出法國總統從政治上給宗慶后施壓，但宗慶后扛下來了。

當時在宗慶后的呼吁下，聯銷體開始抵制達能的產品。這張密不透風的抵制網，讓達能潰不成軍，其在中國市場的前景都變得堪憂。而且達能提起的29宗訴訟無一勝訴，僅訴訟費就高達5.7億。經過一番權衡，達能只能退卻。最后宗慶后以40億元反向收購了達能手里娃哈哈的股份，娃哈哈重新回到了宗慶后手里。

宗慶后胳膊能扭過大腿的底氣正是聯銷體給的。但2009年后，娃哈哈腹背受敵，讓聯銷體失去了往日榮光。

2009年，娃哈哈開始淡化二批商，對聯銷體精兵簡政。5年之后，為了提升終端管控力，也減少中間商的數量，穩定價格體系，娃哈哈開始封殺二批商，由一批商直接通向市場。這一番操作不但造成了公司與二批商之間的直接對立，還因為一批商的市場滲透能力不足讓娃哈哈元氣大傷。

彼時，娃哈哈的目標客戶已經從傳統的冰攤兒、小店渠道轉向了網吧、學校、大排檔、夜市、BC類私超、小型連鎖超市，渠道管理者從管理幾名渠道人員變成了要管理十幾個人員，而且管理任務也從銷量、回款率這樣的粗放內容變成了終端見貨率、終端形象建設等細致的內容。

但聯銷體的成員卻一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日輝煌中。在快槍利炮的時代，聯銷體的小米加步槍卻沒被升級。娃哈哈的終端形象、服務、口碑、品牌都因此受到影響。加之國際大品牌的下探，推動市場環境加速變化，娃哈哈在超市貨架的位置逐漸邊緣化。

2015年，統一集團的小茗同學、海之言讓消費者眼前一亮，農夫山泉玻璃瓶高端礦泉水、嬰幼兒水和學生水引起熱議，路邊的奶茶店也開始變得火熱起來……而娃哈哈卻沒有讓人眼前一亮的產品。這一年銷售遇阻的娃哈哈沖貨竄貨現象尤為突出，聯銷體已經沒了往日的戰斗力。

娃哈哈的產品老了，這一點宗慶后、宗馥莉、網友都很明白。

2018年，宗馥莉進入娃哈哈擔任品牌公關部部長，一上任她便換掉合作了20年的代言人王力宏。她想破除娃哈哈產品的老態，但最后只惹來罵聲一片。此后宗馥莉幾度嘗試推出新品都以失敗告終。

除了老，娃哈哈的產品還被貼上不健康的標簽，謠言在網上傳了2億多次。不上網的宗慶后，對2億多次謠言傳播耿耿于懷，卻沒想到要在網上說3億次娃哈哈的好。宗慶后的業務邏輯還是用聯銷體將產品推給用戶，卻沒想著用網絡將用戶拉過來。

沒有抓住早期互聯網的紅利，宗慶后一定有遺憾，否則也不會在此后高調進軍電商領域。

不過宗慶后若從一開始就積極擁抱電商，娃哈哈的神話就不會落下？答案是否定的。

中國食品工業的30年高速發展中，娃哈哈一直處在風口浪尖之上。但中國飲料行業2011年的總體增長從20%滑落到2014年下降13%，作為市場龍頭的娃哈哈必然首當其沖。

這種滑落是整體性的，不是宗慶后無能，不是聯銷體無用，更不是宗馥莉“敗家”。康師傅、統一、雙匯、雀巢、可口可樂全部下滑，娃哈哈不是個例。

而行業整體下降的背后，是中國人口結構的變化導致12-25歲的年輕人減少，這些產品的消費自然降低。隨著新一代的崛起，消費者的個性化需求明顯，再加上高端食品、進口食品占據高份額，傳統飲料企業勢必雪上加霜。

即便宗慶后從一開始就積極擁抱了互聯網，消失的市場是互聯網也沒能力補回來的。何況早期電商滲透的城市市場，根本不是娃哈哈的強項。

錯失互聯網不是業績下滑的主因，但錯失互聯網，卻令娃哈哈丟失了品牌與消費者心智溝通的通路。

曾經娃哈哈想要占領消費者心智，花錢在央視打打廣告就可以了。但這個時代，央視打廣告也不靈了。即便投放再多電視廣告費用，錯失了互聯網的娃哈哈，也已經沒有辦法讓自己的產品，抵達年輕用戶的心智。

互聯網時代消費去中心化，原有大單品熱度降低，創新大單品變得非常困難。娃哈哈產品從不愁賣到銷售遇阻，曾經維持的價格體系開始被清貨的經銷商打亂。沒有新產品續寫增長奇跡，終端房租上漲，人員成本、倉儲成本增加，讓聯銷體進一步被沖擊，從而形成惡性循環。

“說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有”，曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書的羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時代。”

隨著時間的變化，條件成熟的電商開始實打實地沖擊娃哈哈。電商喜歡高毛利行業，服裝、3C、生鮮之后，快消品它也不會錯過。普通產品運送到用戶手中最多會被搬運8-10次，阿里的1688采購平臺，一個大屏用戶直接下單，搬運次數至少減少3次，節省30%成本。在實打實的利益面前，聯銷體的優勢必然被沖擊。

郭廣昌說，“我絕對不依靠一個團隊打所有的仗”，但宗慶后卻一個人一個隊伍打了三十多年。宗慶后是個聰明人，但一個人再成功也難敵數字化的精細化管理能力，更難敵時代的浪潮。

并且宗慶后曾經的成功模式，的確在慢慢變成陷阱，娃哈哈在慣性模式——廣告開道、大面積鋪貨、動銷就活、不動銷就判死刑的怪圈中，低毛利率產品、新品得不到應有的重視，只能逐漸走向衰落。

娃哈哈是宗慶后的全部，但宗慶后不應該再是娃哈哈的全部。

這幾年宗慶后的自我反省很明顯。從不做電商，不上市，到如今直播帶貨、考慮上市的180度大轉彎，宗慶后在做自我改造。另外從2016年，宗慶后開始做管理層接班的準備，做企業流程改造、分級授權制度，努力勾勒娃哈哈的“去宗慶后”藍圖。

“想要逾越面前的這座山，只能另辟蹊徑做一些其他的東西”，這是宗馥莉的態度。2004年從美國回來，從海歸青年對國內營商環境的水土不服，到自己創立的宏勝飲料集團撐起娃哈哈1/3的業績版圖，宗馥莉自我證明的渴望，被尚未退休的宗慶后壓得越來越強烈。2020年12月，宗馥莉成為副總，也許她距離接班又近了一步。

娃哈哈應該告別宗慶后和它熟悉的那個時代，這是它掀開新篇章的必然。