評(píng)價(jià)方法OKR、KPI、MBO有什么區(qū)別？

我們對(duì)KPI和MBO這兩個(gè)名詞比較熟悉，最近又出現(xiàn)了一個(gè)叫OKR的新詞。

從古至今，人們生活的社會(huì)都是分層的，從一個(gè)層級(jí)到另一個(gè)層級(jí)，必須有一個(gè)適當(dāng)?shù)脑u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。“考核”是一個(gè)綜合記錄系統(tǒng)，可以識(shí)別員工的一般工作趨勢(shì)，如工作時(shí)長(zhǎng)小時(shí)/天、基本工作績(jī)效、是否存在犯錯(cuò)等。

它主要用于獎(jiǎng)懲目的，作為工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系，每年進(jìn)行兩次評(píng)估。直屬上級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)制度雖然具有主觀性，不公平性問(wèn)題，但總體上，它推動(dòng)了企業(yè)的管理，實(shí)現(xiàn)了人員晉升或淘汰。

最近有一種叫做OKR（目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）的東西像流行語(yǔ)一樣傳播開(kāi)來(lái)。該概念最早由英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫提出，后在在Google司成功運(yùn)營(yíng)的績(jī)效評(píng)估方法。OKR最簡(jiǎn)單但膚淺的解釋是

1、高層次目標(biāo)這是一種通過(guò)將具體計(jì)劃分層以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作為子目標(biāo)（關(guān)鍵結(jié)果）來(lái)跟蹤績(jī)效的方法。

2、不是從上面丟下目標(biāo)，讓員工直接設(shè)定重要的結(jié)果。

3、重要的結(jié)果是目標(biāo)設(shè)定必須非常具有挑戰(zhàn)性。

如果僅看文字不難理解。但是，當(dāng)然也有很多人想知道，這與目前很多公司使用的KPI和MBO管理有什么不同？在我服務(wù)的公司中，經(jīng)常問(wèn)到，今天給大家詳細(xì)地說(shuō)明一下：

MBO這個(gè)概念起源于被譽(yù)為管理之神的彼得德魯克的管理哲學(xué)，隨著它滿足SMART目標(biāo)，已經(jīng)成長(zhǎng)為一個(gè)KPI。

KPI和OKR雖然這兩個(gè)概念之間存在一些重疊，但這兩個(gè)概念明顯不同。不過(guò)，如果你專注于KPI和OKR中包含的常用詞“K”（Key），它會(huì)幫助你理解一點(diǎn)。如果說(shuō)OKR是一個(gè)關(guān)注Results的概念，KPI關(guān)注indicator、index等指標(biāo)。所以今天，我想稍微解釋一下這個(gè)區(qū)別，幫助你理解它。

一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

KPI是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，用于根據(jù)某個(gè)單位在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效來(lái)評(píng)估某個(gè)目標(biāo)，例如公司、個(gè)人、計(jì)劃、項(xiàng)目或特定任務(wù)。可能會(huì)有一些不尋常的案例和數(shù)值，但一般來(lái)說(shuō)，這些指標(biāo)在首次設(shè)置時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注三件事：與目標(biāo)相比，它必須是可衡量的；應(yīng)該清楚將可用資源（成本、人力、時(shí)間）集中在哪里；它應(yīng)該與整個(gè)公司或組織的大戰(zhàn)略目標(biāo)有層次的聯(lián)系。

1、衡量的KPI

建議為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)創(chuàng)建無(wú)條件可衡量的KPI。監(jiān)測(cè)測(cè)量的評(píng)價(jià)可以是數(shù)據(jù)，但更需要驗(yàn)證當(dāng)前的位置和能力。最能描述這一概念的名言是彼得德魯克的“如果你不能衡量它，你就無(wú)法管理它”。

添加相對(duì)容易量化的量化值，可以更好地理解業(yè)務(wù)環(huán)境（在當(dāng)前情況下的合理性），并允許您將其性能與一段時(shí)間內(nèi)的可衡量目標(biāo)進(jìn)行比較。可以創(chuàng)建需要表達(dá)或描述它們的好壞程度的定性KPI，但在企業(yè)管理中不建議使用這種結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致混淆和對(duì)數(shù)據(jù)的主觀解釋。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示例

所有行業(yè)都有無(wú)數(shù)的KPI示例。KPI是公司用來(lái)評(píng)估其進(jìn)展并成功實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的任何定量或定量度量。您可以按部門和行業(yè)對(duì)KPI進(jìn)行分類，并且可以包含每個(gè)特征。

IT部門：平均月收入、客戶保留或流失、工單解決時(shí)間、MAU、DAU

零售：每平方米收入、商店收入、員工收入

HR：招聘率、離職率、員工績(jī)效、平均服務(wù)年限、按性別劃分的晉升率

銷售部門：客戶價(jià)值、收入、季度管道

3、設(shè)置KPI時(shí)的注意事項(xiàng)

KPI的目的應(yīng)該是可衡量的，因此您永遠(yuǎn)不應(yīng)該設(shè)置模棱兩可的值。具體來(lái)說(shuō)，我們提供與目標(biāo)相關(guān)的KPI，并與可比較的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)（例如行業(yè)平均值、同比增長(zhǎng)等）進(jìn)行比較。由于KPI通常是自上而下的方法，因此組織的所有績(jī)效指標(biāo)都是在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者審查后有選擇地使用。換句話說(shuō)，有一種強(qiáng)烈的趨勢(shì)是只跟蹤和衡量那些在戰(zhàn)略層面對(duì)企業(yè)具有最大影響和價(jià)值的指標(biāo)。

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二、目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果OKR：目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果

OKR是目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的首字母縮寫詞，更具體地說(shuō)，目標(biāo)與關(guān)鍵關(guān)鍵結(jié)果直接相關(guān)。OKR是戰(zhàn)略框架，而KPI是框架內(nèi)存在的措施。

OKR是一種非常簡(jiǎn)單的黑白方法，它使用特定的指標(biāo)來(lái)跟蹤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常，一個(gè)組織將有3-5個(gè)高級(jí)目標(biāo)和每個(gè)目標(biāo)的3-5個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。關(guān)鍵成果按數(shù)字分級(jí)，以獲得對(duì)目標(biāo)的清晰績(jī)效評(píng)估。

1、OKR具有以下特點(diǎn)：

它應(yīng)該是可量化的。應(yīng)該可以用0或1的二進(jìn)制狀態(tài)（成功/失敗、已實(shí)現(xiàn)/未實(shí)現(xiàn)、活動(dòng)/非活動(dòng)）或0-10、0-100的等級(jí)進(jìn)行評(píng)分。

應(yīng)該有一個(gè)明確的時(shí)間表和非常積極的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

雖然OKR框架已被Google和Intel推廣，但SAP、Amazon、LinkedIn、Spotify和其他非常成功的公司也在使用它進(jìn)行目標(biāo)管理。一般來(lái)說(shuō)，OKR適用于以增長(zhǎng)為重點(diǎn)的組織。為了不引起混淆，有時(shí)組織的KPI被用來(lái)等同于OKR框架中使用的K。也就是說(shuō)，如果在OKR中設(shè)定了一個(gè)很大的目標(biāo)，那么在檢查各種結(jié)果以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，為每個(gè)結(jié)果設(shè)置最合適的KPI。但是，建議在審查公司組織的經(jīng)驗(yàn)、充分地討論過(guò)程和工作適合性之后應(yīng)用所有這些過(guò)程。最好將OKR應(yīng)用于需要快速創(chuàng)新的組織，例如使用新技術(shù)的云、移動(dòng)和物聯(lián)網(wǎng)，而不是一個(gè)結(jié)構(gòu)成熟的團(tuán)隊(duì)。

2、OKR案例

OKR將員工和組織推向一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性和激進(jìn)的“幾乎不可能”的路線，因?yàn)樗⒃谠鲩L(zhǎng)的大目標(biāo)之上。OKR是一個(gè)持續(xù)迭代的過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)快速和激進(jìn)的增長(zhǎng)。讓我們看一個(gè)OKR的例子。

目標(biāo)1：改善所有渠道的客戶體驗(yàn)

關(guān)鍵成果#1：將您的凈推薦值從5提高到8.5

關(guān)鍵成果#2：將跨渠道客戶獲取率從30%提高到50%

關(guān)鍵成果#3：將客戶投訴減少30%

目標(biāo)2：增加投資回報(bào)

關(guān)鍵成果#1：聘請(qǐng)一名歐洲銷售主管

關(guān)鍵結(jié)果#2：將在線銷售比例提高到70%以上

關(guān)鍵成果#3：將客戶流失率保持在5%以下

目標(biāo)3：成功推出新服務(wù)

關(guān)鍵成果#1：將現(xiàn)有服務(wù)用戶的轉(zhuǎn)化率提高到80%以上

關(guān)鍵成果#2：將流入服務(wù)的博客頻道訪問(wèn)率提高30%或更多

關(guān)鍵成果#3：聯(lián)合偶像明星進(jìn)行營(yíng)銷

3、設(shè)置OKR時(shí)的注意事項(xiàng)

除非您對(duì)業(yè)務(wù)的所有內(nèi)容都有預(yù)見(jiàn)性，否則不建議設(shè)置OKR。OKR基本上應(yīng)該從員工層面開(kāi)始，然后構(gòu)建成經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人等金字塔結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)其擴(kuò)張目標(biāo)。當(dāng)然，這是一種自頂向下法和自底向上法混合的決策方法。此外，如果您的組織的主要業(yè)務(wù)是維護(hù)或以適度的速度增長(zhǎng)，請(qǐng)不要使用OKR。OKR在具有進(jìn)取、快速創(chuàng)新增長(zhǎng)目標(biāo)的創(chuàng)業(yè)文化中更有效。

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三、OKR和KPI的區(qū)別

本文的目的不是說(shuō)自上而下或自下而上管理的好處。也不并不是說(shuō)OKR是一種比KPI更先進(jìn)的管理技術(shù)。

KPI用于檢查員工和單個(gè)團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力、有效性和效率，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的管理。另一方面，采用和實(shí)施OKR的任務(wù)和團(tuán)隊(duì)專注于他們的大目標(biāo)，因此他們可以更積極地表達(dá)他們關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的聲音和想法，并激勵(lì)他們積極地激勵(lì)他們，從而增加了組織的敏捷性和靈活性。

比較KPI和OKR時(shí)最常見(jiàn)的例子是“旅行”的比喻。想象一下你正在開(kāi)車去一個(gè)地方。如果您從上海出發(fā)，最終目的地是大連，則OKR是車輛，KPI是儀表板上的指標(biāo)。KPI告訴您車輛在朝著目標(biāo)移動(dòng)時(shí)如何移動(dòng)，而OKR則將汽車帶到最終目的地。

您可以使用OKR和KPI來(lái)實(shí)現(xiàn)相同的目標(biāo)，執(zhí)行不同的功能。OKR提供了多種方法來(lái)設(shè)定業(yè)務(wù)目標(biāo)（到達(dá)大連）、衡量方向和取得更大的成功（更快或更安全）。同時(shí)，您可以使用KPI儀表板查看實(shí)時(shí)信息，例如燃油油位、機(jī)油油位、車速等。

事實(shí)上，KPI和OKR不僅僅衡量發(fā)生了什么。為了確定行動(dòng)項(xiàng)目“我會(huì)做什么？”，首先要做的是設(shè)置行動(dòng)項(xiàng)創(chuàng)建的目標(biāo)值。換句話說(shuō)，當(dāng)有改善與客戶關(guān)系的目標(biāo)時(shí)，可以設(shè)置一個(gè)行動(dòng)項(xiàng)目，每周發(fā)送一次以上的DM和電話，以擴(kuò)大與客戶的聯(lián)系點(diǎn)。并且隨著與現(xiàn)有客戶關(guān)系的改善，出現(xiàn)了一個(gè)KPI，其中“新客戶的網(wǎng)站訪問(wèn)次數(shù)”增加了20%以上。這樣，“提高公司盈利能力”的基本目標(biāo)就可以實(shí)現(xiàn)。

任何企業(yè)的成功都取決于個(gè)人是否積極接受這些新流程和方法并在行動(dòng)中展示它們。可以說(shuō)，“天底下沒(méi)有新鮮事”，但擁有一種新的心態(tài)是我能做的最簡(jiǎn)單的事情，也是最有力的成功手段。