我們把整個績效和考核分成兩個不同的象限，一個象限是KPI,業績的指標；一個象限是價值觀，價值觀占到整個績效的50%,業績也占績效的50%。很多企業都在談文化很重要，價值觀很重要，結果并沒有把文化和價值觀與員工的“升官發財”結合起來。未來做的好不好？能不能拿到更多的獎金？能不能升職？很多情況下，有人因為業績不好就會被開除，但是我們認為業績不好還需要給到他兩個季度的時間來進行績效改進；但一個人的價值觀如果有問題，兩個小時之內就可以干掉。只有給到價值觀相當的話語權，大家才會真正的去重視價值觀這件事情。

你不需要一下子將價值觀在績效考核中占比50%,但是至少占比20~30%是有必要的。這就成為了整個公司績效管理的基礎和一個重要的部分，價值觀的考核也會越來越重要。根據業績和價值觀兩個象限，所有的人分成了5個不同的邏輯和不同的管理策略，價值觀很好，業績也很好的人，這種人叫star明星。對于這類人我們要給他升官發財，要給他業績，要給他成長，重點培養。在薪酬管理中也是如此，271當中的20%的人除了升職加薪之外，還會給他年度的獎金，一般是3-4個月的正常工資，遠超常規的員工。271中的10%的人只能拿到工資，但拿不到年終獎的，甚至會被開除。70%的人大約會拿到兩個月薪資的年終獎。

除此以外，271中的70%,他們的價值觀還不錯，但沒有好到被表揚的地步，他們的業績也還行，滿足公司的期望，但也沒有完成得特別好。俯首甘為孺子牛，這類人我們稱為牛。這樣的員工在一家公司是很寶貴的，他們兢兢業業，每日都干這件事情，只是可能因為有人更優秀，有人更努力，有人更卓越，他們才顯得平平。這種人很牛，代表著這種人還是不錯的。

需要特別管理的一種人是價值觀特別好，但是績效不好，他的銷售業績，他的工作業績，他的運營的效果最終達不到公司的要求。我們稱之為小白兔，小白兔的管理其實是最難的，看起來很聽話，看起來非常的努力，每天起早貪黑，你不忍心傷害小白兔。每當你和他溝通的時候，他也認識到自己的問題，還在努力地改，但是業績就是不行。

這個時候需要我們思考，到底是小白兔自己的問題，還是主管的問題，是主管不會輔導人，還是公司的培訓體系有問題，還是員工放進了位置，人那么努力，潛質也不錯，為什么做不出來業績？

對于小白兔的管理，不能一竿子打死，非常重要的核心的方法，就是“心要慈刀要快”，當他跟季度的業績不符合公司的要求時，就要去對這個人進行一些相應的績效改進。

還要看看老人帶領新人的方式是否合理。小白兔績效不好，但是他很努力，是否讓那些老黃牛也就是真正績效做得不錯，但是未來的成長空間有限的人去幫助他一把。對于小白兔的成長，其實反映著公司的管理能力和員工的發展能力。但是，給了小白兔一次機會，第二個季度業績還是不達標，那么不好意思，只能離開。小白兔慢慢的變成老白兔，然后一窩老白兔，如果我們不請一些員工離開，那么團隊就沒有辦法往前走。

271中有一種特殊的情況，因為每個團隊都要有一個人要被干掉，有很多團隊的管理者不愿意或者是找不出誰是最終團隊的1、那么怎么辦呢？很簡單，團隊管理者自己就是那個1,給他降職降薪，看他自己愿不愿意。結果第二天大家都找到了那個1,可見在很多管理政策的背后，真正考核的是組織的意志力。很多時候管理沒有對錯，它就是一個標準，一個策略。如果組織沒有這樣的意志力去執行，那么我們在管理中會遇到很多的問題。只要有一絲一毫的懷疑，就會有百分之百的失敗，講的就是這么一個道理。

再來看野狗，業績很好，但價值觀不好。他往往會突破公司價值觀對他的要求，在價值觀中甚至有些時候會有違反，對野狗，管理方法叫殺無赦，一旦遇到野狗了，必須干掉。但是，有些人會把一個不太聽話的員工打成野狗，這件事情是值得大家一起思考的。對于野狗的評判，這一點非常的重要。難道他不聽話？他跟團隊有不同的意見就是野狗嗎？不是的，千萬不要這么去想問題。

野狗的定義是我們以公司的標準，以公司的價值觀來看，每一條價值觀都有具體的要求，但是這些要求之外，其他的都屬于個性，個性是允許的，而且是容納的。在團隊中必須有不同的聲音，在團隊中必須有人可以堅持自己的想法。當然這種堅持不是以鬧情緒的方式去做，而是真的講道理擺事實。在決策之前充分討論，有什么話都可以講，有反對意見都可以提，但是一旦決策完，請大家堅決的執行。最怕的是大家拼命的去殺野狗，團隊變成了一言堂，大家都噤若寒蟬。

同樣，決策之后，大家還在四分五裂，七嘴八舌，這個團隊就完全沒有執行力。我們希望大家去了解野狗和奇葩的這種界限，不要錯把未來的真正的神龍和種子選手和star,當成野狗給殺掉了。我們能夠容納多少的奇葩，就代表著你的管理能力怎么樣。管理能力本身就是容納別人空間的能力，通過團隊的組合，通過每個人優點的發揮，讓每個人的長處盡情洋溢，形成一支執行有力的隊伍。

還有一種業績也不好，價值觀也不好。這樣的人肯定是要被干掉的。不僅要干掉，還要去追責他的主管和他的政委，為什么當年讓這樣的人進入了公司？

總之，通過業績和價值觀將人分出不同的象限，各自的管理方法不一樣，我們自己對員工有什么樣的取舍，有什么抉擇，管理者心目中都有一桿秤。通過價值觀和業績這兩個方面，共同推動所有的人持續的往前，公司才能往前發展。你有一支價值多少錢的團隊，你就能創造多少的價值。