一、績效考核內容

阿里的績效考核內容，一直是兩個維度，即業績和價值觀，權重都是百分之五十。不過具體的內容隨著公司的發展有變化，開始的時候，業績和價值觀考核打分都是五分制，其中價值觀是通關制，對每個分數的評分標準都會進行詳細解釋。在打分的時候，對于價值觀的分數為 3.75（超過期望）或以上，或 3.25（低于期望） 或以下的，則需要舉出具體的案例。

后來績效管理進行了一次改革，考核的時候總分數依然是業績和價值觀各占百分之五十，業績保持五分制，價值觀取消五分制，改用 ABC 三檔（A 優秀，B 合格，C 不合格）。所以，績效考核的分數是業績分數 價值觀檔次，比如3.5A，或3.75B。

價值觀考核的內容就是六脈神劍，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業。

二 績效考核流程

阿里實行一年兩次考核，上半年一次，下半年一次，下半年同時匯總成全年的分數。銷售團隊和客服團隊會根據實際情況實行季度考核。

（以上半年為一個周期舉例）

阿里的績效考核流程包括：目標設立——中期回顧——績效打分——績效面談及績效分數確認四個階段。其中，目標設立是個人先設立，然后提交給主管審批；中期回顧就是在目標設立三個月后與主管進行面談，然后提交面談結果；績效打分也是個人先自評，然后主管評分，還可以引入他評，即績效內容如果和其他部門有合作，可以邀請其他部門的人給自己的那一項績效進行打分，最終分數由主管匯總確定。績效面談及績效分數確認，是指績效分數經過公司統一審批以后， 主管和員工就績效分數進行溝通，然后由員工提交績效結果確認。這樣完整地完成一個績效流程。

三 考核結果運用

在阿里，績效文化是追求結果導向的，強調“為過程鼓掌，為結果付薪”，績效會影響員工很多的切身利益，包括薪酬、晉升、人才盤點等。在薪酬方面， 年度調薪和年終獎會向績效優秀的人傾斜，績效優秀的人可能拿平均水平的三倍五倍，績效不及格的則實行雙零，即零調薪和零獎金，同時價值觀不合格的一樣沒有獎勵，嚴重者還會被辭退。

在股票期權的獎勵方面，除了績效，還會同時考慮潛力，即向高績效高潛力的傾斜。在晉升的時候，在提名申報階段，績效優秀的可以自主提名，績效合格的需要主管提名，績效不合格的不能提名。在人才盤點的時候，績效優秀的人會被單獨列出來進行盤點，并綜合潛力，來考慮未來的任用。所以，在阿里績效考核結果與人力資源各個系統強關聯，有力傳遞公司要什么，倡導什么，把公司的資源向優秀的人才傾斜，而不是大鍋飯，起到真正的激勵作用，大家也都很重視績效考核。正是績效結果與各種激勵的強關聯，保證了績效系統的高效運行，保障了組織戰略的落地。

四 阿里績效管理 IT系統

阿里巴巴的績效打分，很早就實現了線上系統操作，而且在不斷優化。和整個 HR 系統一樣，最早是基于系統 people soft 進行開發，后來 people soft 無法滿足， 逐漸用阿里自主開發的 HR 系統替代 people soft，很多公司的 HR 系統也是經歷了這樣的過程。現在，阿里的績效系統已經實現可以隨時隨地設定目標、評價和管理績效，并且可以共享給項目關聯的合作伙伴。

同時，績效系統和薪酬、人才盤點、晉升系統打通，實現全流程的人力資源管理操作。這是需要公司有一定的研發力量的支撐來保障的。對于大部分技術能力還不夠強大的公司，這個時候很難有技術團隊來幫 HR 團隊做績效考核的系統，HR 也不用著急上績效考核的軟件系統，開始階段主要是把各個環節進行磨合，先跑通流程，多跑幾輪看看中間有什么問題，剛開始不一定就要實現在線化操作，可能一個 Excel 表就可以了；等條件成熟以后，績效考核跑了幾個周期了，公司有一定財力了， 這時可以通過采購外部軟件或內部研發軟件，讓績效管理工作操作起來更便捷，提升管理者和員工的用戶體驗，更加愿意做好績效管理。

曾經網上流傳的一篇文章“阿里巴巴 3萬多人的績效，只需要一人管理”，標題有點夸張。但有一點確實是，阿里把績效管理做到日常管理中，成為管理者最有效的管理手段，定目標，追過程，拿結果，獎優懲劣。而且，諸如“為過程鼓掌，為結果付薪”“今天的最好表現是明天的最低要求”等阿里老話，非常好地傳遞了阿里績效考核的內核。

有硬件的機制、系統支持，還有軟性的培訓與輔導，文化氛圍支撐，在阿里當了幾年的管理者以后，基本都能很好的進行績效管理，而且會慢慢成為一種主動的意識，內化為核心管理能力。因此，有些阿里出去的管理者自己創業以后，在管理上就會相比其他公司背景的管理者要強很多，也是得益于在阿里的績效管理工作的錘煉。通過績效管理不僅幫助實現了公司的目標，也提升了管理者的管理能力。但是對于大多數公司來說，可能沒有這么幸運，管理者的水平參差不齊，績效管理實行起來問題不少，這是需要一個過程的， 在互相磨合中不斷提升。

以上是關于如何搭建適合公司的績效管理體系，以及如何讓績效管理體系更好落地內容的分享。