運動鞋發(fā)展歷史，已然有過百年的時間了。在這漫長的歲月里，有無數(shù)的品牌出現(xiàn)，隨即又消失在時間的長河里。能屹立不倒直到如今還讓大家熟知的，終究只是少數(shù)。

更令人唏噓的場景，莫過于是當年還歷歷在目的那一個個品牌，轉眼間就云消霧散。在接連倒下的一個又一個知名運動品牌中，就包括了“喜得龍”，一個曾經(jīng)也是大名鼎鼎的運動品牌。

喜得龍和安踏是“同級生”，兩者誕生的時間非常接近。

安踏成立于1991年，而喜得龍的前身“九州奔克鞋業(yè)公司”則成立于1992年，01年改名為喜得龍，并邀請了包括郭富城在內的大量明星代言，一時間聲名鵲起。

2004年的時候，喜得龍的業(yè)績非常出色。光是運動鞋，一年就賣出了680多萬雙，服裝銷量則高達450萬套，銷售額達6.2億元，大大超過了安踏。

剛上市，第一年的年收入就高達20.77億元，凈利潤也高達4.19億元，是當時運動品牌的最高紀錄。

但是，命運的轉輪就是這么令人感慨，喜得龍用了17年的時間從創(chuàng)立到納斯達克上市，卻不曾想到之后的敗局。

13年的時候，喜得龍擁有4000多家門店，看起來風光無比。但是沒有重視線上布局，這為它埋下了隱患。電商行業(yè)的興起，對喜得龍來說是一個致命的打擊。

當其他品牌紛紛調整自己的戰(zhàn)略結構的時候，喜得龍還無動于衷，依舊把重心放在實體銷售上。買下了大量的制造加工基地，運營管理卻跟不上步伐。

大量門店，帶來了實體零售的乏力和負擔，錯過最佳調整時機的喜得龍，被時代給拋棄了。

除了實體店的壓力是一方面外，產(chǎn)品研發(fā)速度慢也是重要原因。

想想現(xiàn)在還在那些國產(chǎn)品牌，為什么沒有倒閉呢？一來是線上線下兩手抓，二來則是對新產(chǎn)品新技術的不斷研發(fā)。

大家以前都是走“物美價廉”路線的，但是當大家的消費能力上去了之后，買鞋不僅僅只是為了穿那么簡單了，消費者有更多的需求。

李寧安踏361°，還有特步鴻星爾克，都是抓住了大家的消費心理，推出的更符合需求的產(chǎn)品，如此才抓住了發(fā)展機遇。

研發(fā)屬于自己的核心科技，再抓住細分領域的話語權，才能提升品牌的形象。像安踏，研發(fā)出了A-flashfoam之后，就將它用在自己各個不同檔次的產(chǎn)品上；361°推出國際線系列跑鞋，一改當年老土丑、功能性差的舊形象。

就連之前一度銷聲匿跡的匹克，不也靠著一雙態(tài)極跑鞋打了一次漂亮的翻身仗嗎？

然而喜得龍的反應，確實是錯誤的。面對危機，喜得龍沒有加緊改變自己的固有戰(zhàn)略，反而是繼續(xù)固步自封，投入大量資金，希望可以借此起死回生。

然而，不重視網(wǎng)購渠道，一味地把重點放在實體銷售上，在電商興起的年代絕對是一個錯誤得不能再錯誤的決定了。喜得龍的創(chuàng)始人林水盤為了能有更多的資金投入，出現(xiàn)了違法貸款4億多的行為，最終被被判處6年刑期，導致了老板入獄公司破產(chǎn)的悲慘局面。

時代在不斷變化，市場也會隨之改變，能從大浪淘沙里出來的終究還是少數(shù)，更多的還是和喜得龍一樣，無奈退出市場。它們沒有抓住機遇，沒有認真對待自己的布局。

誰都想發(fā)展，但是要考慮的問題是該如何發(fā)展。肆意擴張和運營不當帶來的危害，可不僅僅只是虧損那么簡單。

最好的例子，應該就是匹克。在安踏等國牌強勢崛起的時候，匹克的存在感其實依舊很弱，甚至很多人的印象里都快沒有它的位置了。

但是逐漸落入破產(chǎn)邊緣的匹克并沒有放棄自己，反而是看清形勢，一邊努力構造自己的線上渠道，一邊不聲不響地打造自己的“爆款”產(chǎn)品。當態(tài)極出世的時候，也是匹克線上渠道成熟的同時。沒有這些前期的投入和對戰(zhàn)略布局的改動，即便是爆款，也未必能讓匹克起死回生。

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