文/ 金錯刀頻道

現(xiàn)如今的電商，前所未有的方便，它的弊端也前所未有的明顯。

你在淘寶、京東等電商平臺買過東西吧？那么你一定體驗過什么叫做選擇困難癥。

在這個追求個性化定制、推薦的時代，這種弊端很是突兀。

這是因為電商只是個交易平臺，它讓用戶在眾多的商品里挑選，但用戶最需要什么，哪個商品最適合他，電商不管。

電商對用戶“不友好”，對商戶也沒好到哪去。在電商平臺上面，廠家只有打價格戰(zhàn)，到頭來80%的廠家都難盈利。本質上來說，這就是個零和博弈。

這些，還只是電商弊端的一小部分。

而早有人預言到了此景，并想到了解決方案，比如張瑞敏。

一直以來，讓海爾跟上時代步伐，是張瑞敏最關心的事。“企業(yè)要么他殺死亡要么自殺重生”，從這樣的話里，你能體會到他對企業(yè)管理、商業(yè)模式和未來趨勢的關注。

早幾年前，張瑞敏提出一個說法，叫“后電商時代”。目前來看，他又走對了一步。

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一直在“搶跑”的張瑞敏

張瑞敏曾說，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！?/p>

縱觀海爾的發(fā)展，他完全有資格說這句話。

張瑞敏接手海爾時，它還是個資不抵債、瀕臨倒閉的集體所有制的小廠。一年中換了三個廠長，誰都不愿去。

他一去，就是大刀闊斧的改革。先是抓紀律，后是砸冰箱、抓質量。其實這兩步，落腳點都在人身上。因為張瑞敏認為，企業(yè)不管有多么好的資產(chǎn)都不可能增值，唯一可以增值的是人。

在張瑞敏看來，企業(yè)最重要的就是兩部分人，內(nèi)部是員工，外部是用戶。因此，必須實現(xiàn)內(nèi)部員工與外部用戶的零距離。2005年，他在海爾全球經(jīng)理人年會上首次提出：海爾在全球市場中取勝的競爭模式就是“人單合一”。

其實早在2000年，張瑞敏就開始了對這種商業(yè)模式的設想。當時他參加達沃斯論壇，主題是“戰(zhàn)勝滿足感”，受到了很大震撼，他的感悟是：過去的成功，在互聯(lián)網(wǎng)時代可能都是問題；現(xiàn)在的資產(chǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)時代可能都會變成負債。

隨即，他就提出了“不觸網(wǎng)，就死亡”的口號。要知道，那可是18年前。

“人單合一”的出現(xiàn)，解決了他的煩惱。從字面意思來看，“人”指員工；“單”指用戶價值；“合一”指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一。說白了，就是每個員工直接面對訂單，直接跟用戶連在一起。

當然，在不同的發(fā)展階段，“人單合一”也要適時發(fā)展。

2015年9月19日，張瑞敏在“人單合一”雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇上，發(fā)布“人單合一”模式2.0。

這是他首次在公開場合談論“后電商時代”，而早在一年前他就已經(jīng)在集團內(nèi)部會議上提出過。兩年后，才陸陸續(xù)續(xù)有“新零售”等概念的提出。

“人單合一”是基于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟思維，而其2.0版本，則是張瑞敏在為下一個經(jīng)濟形態(tài)——物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟做準備。

沒錯，在其他許多公司還在追趕互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時，張瑞敏已經(jīng)為物聯(lián)網(wǎng)做足了準備。

因為在他看來，“后電商時代”就是物聯(lián)網(wǎng)。“現(xiàn)在的電商大行其道，但后面一定是‘后電商時代’，一定是物聯(lián)網(wǎng)：物聯(lián)網(wǎng)就是用戶，每一個用戶都有個性化需求。”

事實證明，張瑞敏不僅是贏在了起跑線上，簡直可以算是“搶跑”了。

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張瑞敏成熟的首創(chuàng)

2016年，海爾兼并了擁有120多年歷史的美國通用電氣家電（GEA）。

在被兼并之前的十年，GEA的銷售收入一直在下降，但在復制“人單合一”模式之后，僅僅一年時間，它就達到過去10年最好的業(yè)績，收入增幅遠超行業(yè)，利潤實現(xiàn)兩位數(shù)增長。

在國內(nèi)，海爾收購過一個上海的康復護理機構。過去，這個機構和國內(nèi)其它醫(yī)療機構一樣深受醫(yī)患對立之苦，經(jīng)營難以為繼。并購以后，還是那些人，只是把人單合一模式復制過去，醫(yī)患矛盾變成了“醫(yī)患合一”。

如今，每年來到海爾集團學習“人單合一”模式的國內(nèi)外企業(yè)超過40萬人次。

由此可見，“人單合一”具有跨行業(yè)的普適性，但它和物聯(lián)網(wǎng)有何關系？

“人單合一”模式是對傳統(tǒng)管理理論的一種顛覆，其中很重要的是關于人的假設，傳統(tǒng)理論的假設是經(jīng)濟人和社會人，而海爾“人單合一”模式強調(diào)每個人是自主人。每個人從執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者，不是聽領導的，而是聽用戶的。

張瑞敏認為，物聯(lián)網(wǎng)最核心的東西是實現(xiàn)社群經(jīng)濟。所謂的社群經(jīng)濟就是根據(jù)每一個人的需求為他提供場景服務，而這與海爾“人單合一”的理念是吻合的。

正是在“人單合一”這一模式下，張瑞敏首創(chuàng)了物聯(lián)網(wǎng)“三生”體系：生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌。在物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式上，進了一大步。

1. 生態(tài)圈

在2016年的第三屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，張瑞敏就說道，“對很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，目的是做大做強，變成一個帝國，但海爾不是。”他表示，希望把企業(yè)做成一個生態(tài)圈，目標是為用戶創(chuàng)造價值。

具體做法是，企業(yè)與組織以觸點網(wǎng)絡感知用戶需求，并創(chuàng)造用戶的最佳體驗，從而形成企業(yè)、攸關各方、用戶等各方共創(chuàng)的價值體系。

比如海爾樂家誠品，通過小順管家的觸點網(wǎng)絡獲取用戶對橘橙的需求，并聯(lián)全球橘橙種植戶、營養(yǎng)及有機食品專家、榨汁機等硬件廠家、餐飲協(xié)會等各方資源，共同打造了誠信的橘橙生態(tài)圈，滿足用戶橙橘相關的各種需求。

2. 生態(tài)收入

生態(tài)收入，基于共創(chuàng)共享，生態(tài)圈除產(chǎn)品收入之外還能產(chǎn)生生態(tài)增值收入。生態(tài)收入顛覆了傳統(tǒng)經(jīng)濟的邊際收益遞減，可以實現(xiàn)邊際收益遞增。

比如海爾紅酒酒柜，硬件一次性售價幾千元。但是酒柜變成網(wǎng)器后，除了儲存酒以外，還能識別酒的產(chǎn)地、年份，提供餐酒搭配方案，通過共享酒柜的模式，很多紅酒品牌企業(yè)通過海爾酒柜直接銷售紅酒，我們可以從中獲得銷售分成、廣告收入等生態(tài)收入，目前這部分收入已大于硬件的收入，實現(xiàn)了邊際效益遞增。

今年一季度財報中，海爾首次對外公布了公司的生態(tài)收入——6.2億元。這意味著海爾的物聯(lián)網(wǎng)轉型已經(jīng)開花結果，為將來的物聯(lián)網(wǎng)之路開了一個好頭。

3. 生態(tài)品牌

張瑞敏認為傳統(tǒng)時代是產(chǎn)品品牌競爭，互聯(lián)網(wǎng)時代是平臺品牌競爭，物聯(lián)網(wǎng)時代應該是生態(tài)品牌的競爭。

前面兩者都沒有體驗與交互，不能給顧客帶來內(nèi)在利益，其競爭方式依舊是打價格戰(zhàn)，難以獲得持續(xù)的競爭力；生態(tài)品牌則強調(diào)為用戶提供高質量、有溫度、能交互的體驗。

所以說，生態(tài)品牌是物聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)競爭力的綜合體現(xiàn)，通俗講就是企業(yè)動態(tài)滿足所有用戶的所有需求的能力，這也是海爾生態(tài)的進化目標。

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為什么做物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式？

張瑞敏早早地為物聯(lián)網(wǎng)做準備，力使海爾成為一個生態(tài)品牌平臺，到底看中了什么？或者說，和傳統(tǒng)電商相比，它究竟好在哪里？

從整體來看，它主要有三個優(yōu)勢。

1. 用戶粘性

物聯(lián)網(wǎng)科技重塑了商品與人類的關系，商品對于用戶的最大價值正在從其物質、功效層面的自然屬性、經(jīng)濟屬性，轉移到能夠與人類內(nèi)在的興趣與情感進行互動和響應的社會屬性。

因為在物聯(lián)網(wǎng)時代，一切皆可成為節(jié)點，一切觸點皆可成為社交入口，無數(shù)個觸點連接成一張融合線上、線下、用戶社群的物聯(lián)網(wǎng)。

這便注定了物聯(lián)網(wǎng)會是交互平臺，而不是像電商那樣的交易平臺。

相比電商，交互平臺的用戶，其個性化需求、體驗、體驗迭代都能滿足，因為用戶是來自于觸點網(wǎng)絡，通過觸點，你能與用戶能進行交流交互，感知用戶需求。

因此物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式下的用戶，更具備發(fā)展成終身用戶的可能性。

2. 邊際效益

產(chǎn)品品牌強調(diào)的是產(chǎn)品，平臺品牌強調(diào)的是服務，而與體驗相比，產(chǎn)品和服務都是基于理性計算邏輯而使顧客獲得的外在收益，并且這種外在收益具有排他性。

平臺品牌采取的電商模式雖然通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了人與人之間的連接，但依然沒有體驗與交互，不能給顧客帶來內(nèi)在利益，只能是打價格戰(zhàn)，最終導致邊際效益遞減和利潤的不斷攤薄。

而在物聯(lián)網(wǎng)時代，生態(tài)收入具有邊際成本遞減、邊際效益遞增的特征。

因為你是在持續(xù)地與用戶進行交互，在交互中不斷滿足用戶個性化、多樣性和動態(tài)性的價值需求，這就不僅僅是一次性銷售產(chǎn)品獲得的成本與價格之間的差了，而是連接利益攸關方圍繞用戶體驗的持續(xù)迭代共同進行價值創(chuàng)造，實現(xiàn)循環(huán)往復、永無止境的生態(tài)收入。

3. 共創(chuàng)共贏

在海爾的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式下，企業(yè)不再是自我封閉的系統(tǒng)，而是全方位融入互聯(lián)網(wǎng)，無邊界接入全球一流資源，與攸關各方利益分享、風險共擔、共創(chuàng)共贏的互聯(lián)網(wǎng)平臺；員工不再是被領導者，而是創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)客，是與企業(yè)共同成長的合伙人；廣大消費者用戶也不再是被動的商品購買者，而是可以全流程參與企業(yè)生產(chǎn)和創(chuàng)新過程的產(chǎn)消者。

海爾推出的COSMOPlat就是個最好的例子。COSMOPlat是海爾推出的具有中國自主知識產(chǎn)權、全球首家引入用戶全流程參與體驗的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

電商平臺只是交易平臺，用戶只能在既定的產(chǎn)品中做選擇，而海爾COSMOPlat通過社群交互，用戶可以全流程、全周期參與到產(chǎn)品創(chuàng)意、研發(fā)及制造中，圍繞用戶需求進行產(chǎn)品創(chuàng)造和生產(chǎn)，實現(xiàn)了供給端端與消費端的并聯(lián)，解決了大規(guī)模制造與個性化需求的矛盾，實現(xiàn)大規(guī)模定制。目前海爾產(chǎn)品不入庫率已達到71%，也就是說生產(chǎn)線上71%的產(chǎn)品下線可直接送達用戶家中。

結語：

復旦大學管理學教授蘇勇曾參觀過張瑞敏的辦公室。

令他印象深刻的是，辦公桌有點小。放眼望去，是一個3倍于辦公空間的個人藏書室。他隨機從書架上取出幾本經(jīng)管學的經(jīng)典書籍。翻開，書頁上寫滿了張瑞敏寫的讀書筆記。“他的書真不是擺設，確實讀了很多，思考了很多?！?/p>

這就是為什么，說起中國的企業(yè)管理、商業(yè)模式，張瑞敏是個繞不開的人物。

他的動力，是讓企業(yè)成為“時代的企業(yè)”。而他的一次次探索，讓海爾走到了今天。

在物聯(lián)網(wǎng)時代，最可靠的商業(yè)模式是什么？現(xiàn)在還沒定論。但一定要去探索。

張瑞敏說，“中國企業(yè)過去沒有自己的商業(yè)模式，只能是學國外的，比如學日本的、學美國的。但在物聯(lián)網(wǎng)時代，大家站在了同一條起跑線上，誰也不知道物聯(lián)網(wǎng)前方的商業(yè)模式是什么。因此，如果我們率先探索成功，就會走在世界企業(yè)的前面。”

目前看來，張瑞敏提出的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式，是最切實可行的，也得到了最廣泛的認可。

2015年，海爾“人單合一”模式案例《海爾：與用戶零距離》進入哈佛商學院，該案例被師生評為當年最受歡迎的案例。2018年，海爾“人單合一”模式成功改造GEA的案例也進入哈佛商學院案例。

與此同時，COSMOPlat日益成熟、壯大。COSMOPlat作為一個共創(chuàng)共贏共享的開放平臺，通過交互、設計、采購、智造等7大模塊構建了衣聯(lián)、食聯(lián)、農(nóng)業(yè)、房車等15個產(chǎn)業(yè)新生態(tài)，覆蓋了60個細分行業(yè)。

當然，沒有一勞永逸的商業(yè)模式。不斷學習、探索，這是海爾能走到今天的原因所在。

在過去三十幾年里，海爾是為數(shù)不多能夠在每個時段中搶占先機的企業(yè)。這次張瑞敏對物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式的探索，同樣如此。

美國經(jīng)濟學家大衛(wèi)·梯斯的動態(tài)能力理論認為，一個企業(yè)固然需要核心競爭力，但最重要的，是更新核心競爭力的能力。

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！本褪沁@個道理。