我出身電商行業(yè)，第一份工作在寶尊電商做運營，前后做了近1年的時間，雖然不在核心業(yè)務部門，但是對于公司業(yè)務、行業(yè)現(xiàn)狀，還是能說個七七八八的。

一般情況下，普通消費者在天貓旗艦店內(nèi)購物，只知道這個哪個牌子的網(wǎng)店，但很少有人知道這個店鋪是誰運營的。基于國內(nèi)復雜、激烈的網(wǎng)店競爭環(huán)境，各大國際品牌商在中國大陸地區(qū)，會選擇一家靠譜、實力強大的服務商來做代理人。

這是一個市場，服務于品牌商的代運營市場，寶尊電商做到了業(yè)內(nèi)第一，2015年在美國納斯達克上市，挖到了電商世界內(nèi)的沉默金礦。而寶尊電商，只是一個例子，對應地，還有壹網(wǎng)壹創(chuàng)、麗人麗妝這些頭部公司。除了淘系平臺外，還有京東、拼多多，以及抖音、微博、OTA平臺等。

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一、電商代運營發(fā)展現(xiàn)狀

其實，代運營產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展了20多年，已經(jīng)逐步實現(xiàn)了專業(yè)化、集中化。2015年寶尊電商登陸美國納斯達克，2019年壹網(wǎng)壹創(chuàng)登陸創(chuàng)業(yè)板，表明其頭部公司的盈利能力、市場想象空間足夠撬動資本的門檻。

現(xiàn)如今，代運營商已經(jīng)成為了電商市場的核心部分之一，例如2019年的雙十一，寶尊電商的成交額突破了100億，一家公司的業(yè)績占了雙十一總交易額的4%。

反過來再看電商平臺上的品牌商，平均100家店鋪，就有3家是代運營，在頭部店鋪群里，這一比例會更高，尤其是美妝類目，甚至高達半數(shù)以上。典型公司如麗人麗妝，其服務的品牌數(shù)、店鋪營業(yè)額、公司盈利水平等指標，均為業(yè)內(nèi)第一。

從分布上來看，美妝、食品、母嬰，是代運營商們最青睞的類目，原因無他——毛利高，具體而言：

1、該類目的利潤分配空間大，十幾塊出廠價的潔面霜，能在旗艦店內(nèi)賣79，這還都是良心價。對應地，其巨額利潤能夠使品牌商有足夠的支付能力，無論是代運營公司的傭金還是稅費。

2、當前消費者的個性化追求，導致這些類目的商品具備后驗性。換句話說，新品是否具備打爆市場的可能，短時間內(nèi)無法集中體現(xiàn)，而專業(yè)的代運營商們能夠縮短這個時間。

資料來源：天貓運營官網(wǎng)

除此之外，抖音、快手等帶貨平臺的走紅，吸引了一大波針對新興流量的代運營服務商；同時，傳統(tǒng)的龍頭企業(yè)也紛紛布局這類平臺，以不斷強化自己業(yè)務上的護城河。目前來說，其競爭之激烈，普通消費者很難想象。

二、代運營服務商的業(yè)務內(nèi)容

代運營公司，就是為品牌商提供運營服務的第三方公司，主要分為兩種經(jīng)營模式：流量代運營、渠道代運營。

流量代運營，解決的是“流量獲取與沉淀”的問題，其作為品牌方的抓手，通過各種流量平臺來觸達消費者，并發(fā)展成會員、粉絲、潛在用戶等群體。比如典型的微博代運營公司“比酷科技”、做微信代運營的“小尖科技”，還有抖音、快手上各種小微型代運營公司，數(shù)不勝數(shù)。

渠道代運營，解決的是“轉(zhuǎn)化”問題，即通過各個電商渠道來幫助品牌方完成最終交易。比如寶尊電商主做天貓商城，幫助微軟、耐克、飛利浦等國際大牌運營旗艦店，從倉儲管理、店鋪裝修、節(jié)日營銷、客服接待、物流配送等環(huán)節(jié)，無一不做到了精細化服務。

若進一步細分，代運營的業(yè)務類型有內(nèi)容服務、營銷服務、渠道分銷三種類型。頭部的代運營公司們，或多或少都會涉入其中，其側(cè)重點各有不同。

如寶尊電商近幾年的運營模式逐漸減輕，通過建立強大的中臺來解決各渠道銷售、訂單管理、庫存發(fā)貨等問題。

壹網(wǎng)壹創(chuàng)則通過數(shù)據(jù)回流來影響上游產(chǎn)品，以預測產(chǎn)品趨勢來反哺產(chǎn)品孵化，發(fā)現(xiàn)60-80元的面膜市場潛力大，即傾力打造百雀羚的“小雀幸”系列爆款。

信息來源：壹網(wǎng)壹創(chuàng)招股書

三、代運營公司的行業(yè)價值

總體而言，其價值在于渠道精簡、費率再分配。

傳統(tǒng)的生產(chǎn)、分配、銷售鏈條中，一件商品需要經(jīng)過層層代理商的傳輸才能到達消費者手中，利潤在分散于各個運輸環(huán)節(jié)。例如，一箱白酒從廠家出來，需要經(jīng)過區(qū)域總代、省代、市代、縣代、門店等多個環(huán)節(jié)，消費者才能以高于出廠價十幾倍的價格買到。

而代運營模式的出現(xiàn)，使得整個流程得以精簡，尤其是線上營銷的的大環(huán)境下，還可以進一步賦能于品牌宣發(fā)、數(shù)據(jù)分析、倉儲物流等，對于產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、供應鏈穩(wěn)定的品牌商而言，大大解決了流量匱乏、轉(zhuǎn)化低效的問題。盡管以代運營傭金為主的營銷費用已然存在，但中間結(jié)存的效率還是提供了很客觀的利潤空間。

以平臺方、品牌商、消費者三個角度來看，代運營業(yè)務的價值具體如下：

1、平臺方：代運營公司們創(chuàng)造的GMV是平臺交易量的重要支撐。電商平臺的估值標準之一就是GMV水平，所以天貓會給代運營服務商們做星級評選，激勵其服務流程的不斷優(yōu)化，同時也給與一定的流量支持。

2、品牌商：最大益處在于能夠快速、高效地進入新市場，尤其是一些品牌老化、形象陳舊的產(chǎn)品，通過代運營商們的終端數(shù)據(jù)分析、評價反饋收集等措施，幫助提升產(chǎn)品形象，可以改頭換面使之更加年輕化。

3、消費者：代運營公司提供了更多的渠道觸達，尤其是一些價格敏感型用戶，較大程度解決了信息不對稱的問題（淘寶可以稱得上價格最透明的平臺），而且可以享受更專業(yè)的營銷服務。

四、新流量格局下的業(yè)務探索

近幾年的社交電商、短視頻業(yè)務暴漲，拼多多、頭條系、快手等新興流量平臺，逐漸演化出基于內(nèi)容生態(tài)的代運營服務新契機。

1、拼多多：拼多多的成長軌跡和淘寶很像，可以稱得上“十年前的淘寶”。盡管平臺流量日益增長，經(jīng)銷商、廠家紛紛入駐，但對比淘系生態(tài)，其基礎(chǔ)設(shè)施還不完善，倉儲、營銷工具、客服支持等都需要第三方服務。大的品牌商依然持觀望態(tài)度，或僅僅做一些低成本試水。

運營拼多多店鋪的核心邏輯在于商品和流量匹配，這需要數(shù)據(jù)、供應鏈的支持，也需要一定的品牌運營能力，只靠人來做，效率不高，所以需要深入研究平臺規(guī)則。

這也給了眾多依附于拼多多的代運營公司機會，其主要客戶以經(jīng)銷商、廠家為主，細分類目做的是服飾、日用百貨、食品、家電等。日常運營業(yè)務，以商品轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)分析為主，通過搞群店、快反等策略來進一步強化運營壁壘。

2、抖音：目前的抖音更多是“種草平臺”性質(zhì)，節(jié)日大促型的熱鬧也湊不起來。2019年的雙十一當天，抖音用戶的交易行為明顯出現(xiàn)下滑，更多去了隔壁APP過電商節(jié)日。

抖音基于算法將內(nèi)容推薦給用戶，算是中心化流量分發(fā)的邏輯。所以用戶的反饋，對內(nèi)容的二次推薦至關(guān)重要。好內(nèi)容可以放大流量成為爆款，但用戶反饋一般的話，前期投入幾乎就是打水漂。因此，內(nèi)容曝光的不確定性，給KOL變現(xiàn)帶來很大挑戰(zhàn)，更加需要相對成熟的代運營公司，提供動態(tài)供應鏈來支持流量的電商轉(zhuǎn)化。

整體而言，抖音代運營處于萌芽期，大部分公司都在摸索，構(gòu)建自己的營銷方法論。

目前在抖音做流量運營的公司有幾類：

1）網(wǎng)紅培養(yǎng)類：擅長內(nèi)容策劃，通過簽約或自己培養(yǎng)KOL，建立流量池并進行商業(yè)化變現(xiàn)。這類公司一般聚焦某個品類，自己控貨，或者做自有/聯(lián)名品牌，供應鏈能力單一。

2）供應鏈類：有比較優(yōu)質(zhì)的供應鏈能力，通過流量運營和算法挖掘，制訂一整套解決方案。這類公司很容易吃到流量紅利，起量很快。

3）數(shù)據(jù)獲取分析類：如飛瓜、千瓜等，通過數(shù)據(jù)監(jiān)測及分析，沉淀基于平臺達人的數(shù)據(jù)庫，如后期通過數(shù)據(jù)進行廣告及電商投放，也有代運營機會。

3、快手：整個平臺蔓延的“老鐵文化”，背后是深度信任，導致2019年的雙十一當天，其直播紅人數(shù)量、場次均出現(xiàn)了一定增長，表明其用戶鎖定能力已初步展現(xiàn)。

因為快手的流量分發(fā)更多基于社交鏈，用戶和紅人之間的信任粘性更強，邏輯與微信公眾號有點類似，帶貨能力與粉絲數(shù)正相關(guān)。所以快手生態(tài)內(nèi)的代運營機會更容易規(guī)模化，可以通過開店工具，切入供應鏈服務。

目前快手中成長較快的是以下兩類模式：

1）網(wǎng)紅培訓：即簽約快手達人，提供供應鏈服務。核心壁壘是簽約的頭部達人數(shù)，但頭部達人的流失，和腰部達人帶貨能力的不確定性，是需要面對的最大問題。

2）開店工具：代表產(chǎn)品是快手小店、魔筷科技。通過一整套開店解決方案吸引達人使用，再切供應鏈服務。

五、代運營行業(yè)的三大問題

攤開來講，品牌方和代運營商的關(guān)系仍然很微妙。即便是同一品牌商，其內(nèi)部仍然有體量大小不一的品牌矛盾，對應地，其戰(zhàn)略地位、市場競爭策略均會引發(fā)各類矛盾，更別提對外的代運營服務商了。

1、大品牌的留存度未知。大品牌們在電商運營經(jīng)驗和人才積累的背景下，為了控制渠道和終端數(shù)據(jù)，進而選擇了通過內(nèi)部協(xié)作提高運營效率而不是尋求外部合作。所以大品牌收購小代運營公司組建自有運營團隊的情況頻頻發(fā)生。如歐萊雅收購廣州百庫，歌力思收購百秋電商。

2、各方對腰部品牌的爭奪更加激烈。頭部的玩家想利用其服務能力和規(guī)模優(yōu)勢向下滲透，小型玩家則希望用精細運營的能力向上發(fā)展。腰部品牌目前已經(jīng)是是激烈爭奪的主要陣地，其享受的曝光、待遇、扶持也逐步向好。

3、小品牌盈利空間差。小品牌的生存周期短，能分配給渠道的利潤空間本來就小，再加上平臺費用和人力成本，代運營公司的利潤更差。所以小品牌的代運營扶持，需要性價比更高的運營方案，目前各家均在探索之中。

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整體來看，頭部代運營公司還是希望先和國際品牌以及國內(nèi)大品牌合作，規(guī)模化獲利。中長尾代運營公司缺乏資金和資源，生存艱難，服務小品牌的同時有一部分也在尋求業(yè)務轉(zhuǎn)型。

一個新的環(huán)境情況是，主流電商渠道流量的增速放緩，使得品牌方被迫尋找新的流量來源。更多流量代運營方的崛起，反過來也將帶給品牌新一輪的清洗和增長。