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文｜新熵，作者｜古廿，編輯｜伊頁

晉江三尺鯉，本在池店居。點額即成龍，歸來非凡魚。 有業內好事者，改編了李白的一首打油詩，來盛贊安踏在過去三十年取得的成績，不可謂不貼切。

早年先是突破晉江系，建立面向全國的自主品牌安踏；接著收購斐樂、迪桑特等國外品牌，建立多元化品牌矩陣；最后主品牌安踏以二次創業的姿態下場再創佳績并延續至今。

用“點額即成龍，歸來非凡魚”形容安踏過去30年先后開拓的三個增長曲線并不過分。只是當鯉魚躍過龍門，剛剛完成化龍的安踏如何在多元化中找到自己的主心骨，成了新的問題。

一方面過去十年間，一直作為核心動力引擎的品牌斐樂面臨降速；另一方面準備接替斐樂成為動力新引擎的主品牌安踏尚處于二次創業轉型中。眼下，對于正在上演空中接力更換引擎的安踏來說，高增速下引發熄火可能隨時發生。

安踏很強，強到幾乎觸頂天花板了。

根據最新財報顯示，安踏2021年總營收達到595億，約等于2.1個李寧，即使距離耐克中國也僅有19億的一步之遙就可追平。這意味著對于現在的安踏而言，在國內市場顯然已經找不到對標品牌了。

失去對標，一方面是安踏很強，另一方面卻是安踏也正在面臨沒有主心骨的困境。

作為一家創立于1991年的企業，安踏早期以運動鞋OEM生產為主，在OEM業務的基礎上逐步建立全國銷售網路，進而產銷自有品牌產品，并因此安然度過1997年東南亞金融危機帶來的海外代工訂單銳減難關。

這一時期，以服貿批發為基礎的安踏，盡管通過OEM搭建的全國銷售網絡，走出了晉江系，但是安踏品牌本身沒有什么知名度。在走向全國市場的競爭階段，安踏找到了行業老大哥李寧這個對手。

對標李寧戰略成為安踏的主心骨，在戰術執行上，安踏先是簽下2000年悉尼奧運會孔令輝；接著2004年全面贊助CBA聯賽。通過體育資源側的營銷投入，以“體育之星＋央視”的營銷模式追趕李寧。

最終因為二者品牌定位不同，主要布局中高端市場的李寧空出的下沉市場，在安踏“再造一個下沉李寧”的貼身打法下被搶占，同時在2007年安踏亦跟隨完成赴港上市。

完成一輪原始積累的安踏繼續采取跟隨策略。2008年底，李寧斥巨資購買了意大利品牌樂途在中國大陸20年的品牌制造和代理權后，緊接著2009年安踏以6.5億港元從百麗手中買下斐樂的中國大陸業務。

同樣都是并購，不巧的是2008年李寧因為對于后奧運市場的樂觀預期，發生庫存危機，并導致后續一系列連鎖反應，剛剛啟動的收購多元化品牌戰略也陷入虧損僵局。跟隨李寧“買買買”的安踏，則得益于管理能力使斐樂在中國市場恢復高速增長。

以上三個階段，也構成了安踏的三個十年規劃。早期通過自有品牌突圍晉江系走向全國；中期貼身對標李寧瞄準下沉市場；后期跟隨李寧的并購策略，開啟斐樂現金牛時代。

在三次競爭中，可以看出安踏強于經營管理，弱于市場策略創新。比如第一個十年內，以OEM業務基礎搭建銷售網絡，售賣自有品牌，核心是做銷售網絡的強管理和做生意的強經營邏輯。

但是在市場策略創新上，則主要采用“對標＋跟隨”李寧的打法。當安踏自己成為市場老大，首先面臨的一個問題就是沒有行業老大對標以后會不會失去主心骨。

以安踏2012年營收超越李寧成為國內體育品牌老大為觀察節點，可以發現在完成反超后，安踏的主要市場方向依然在吃“對標＋跟隨”的老本行。

一方面是在市場策略上，依然以國際并購為主，進行市場增量開拓。通過先后收購國際體育巨頭Amer等多個細分市場品牌，完成品牌多元化矩陣。

另一方面體現在財務側，對于主推多品牌戰略的安踏來說，2019年以前的增長靠主品牌下沉，2019年以后的增長靠斐樂。前者來自于對標再造一個下沉李寧，后者來自于跟隨李寧的國際并購策略。

但是從2012年至今，主品牌安踏的“下沉李寧”策略在2019年達到一萬家門店以后，就陷入增長瓶頸，進入門店精簡期。2019年以后拉動安踏高速增長的斐樂，也在2021年從上半年同比51%的營收增速直接下降到下半年的6.8%，滑入降速窗口期。

在失去李寧這個對標主心骨以后，安踏陷入的不只是市場策略、增長動力單一，還有產品體系的方向迷失。即使每年研發投入遠遠大于李寧，但是因為失去市場方向，安踏的產品體系并不扎實。

根據國元國際證券研報顯示，在2013年、2017年阿迪達斯和耐克的2次中底技術革新后，李寧是首個實現追趕的本土品牌，通過“李寧?”技術下沉，實現大眾產品提價，高端產品定價與國際品牌成功錨定。安踏則到2021年才發布“氮科技”平臺，借助雙奧資源，發力專業化和高端化。

顯然一直采用“對標＋跟隨”策略，反超李寧走上國內運動品牌王座，但是擁有王者市場份額的安踏，依舊還沒有長出屬于王者自己的主心骨。

因此，2020年安踏再一次升級了對標對象，這一次將視野從國內品牌放到了國際品牌耐克身上，全面轉型學習DTC模式。 只是安踏的DTC看似學到了去渠道化的銷售模式，卻沒有學到以消費者為中心的DTC品牌打造。

DTC的核心思想就是——直面消費者。作為一種最早源自北美的品牌模式，原指誕生于線上的獨立零售商，直接向消費者銷售產品，省去經銷商、代理商、零售商等一系列環節。

如今DTC已經成為一種銷售渠道的代稱，常見的一類DTC模式就是：去渠道化，去掉中間商賺差價。

比如在國內自稱DTC模式的品牌，往往具有以下幾個特征：線下開設直營實體店，線上搭建官方小程序，開發官方App，搭建官網銷售，在電商平臺開設品牌旗艦店。

其中服貿運動品牌的典型代表有耐克，在2015年就正式將DTC直營業務當作公司戰略，2017年在此基礎上又升級為CDO模式，強調更貼近消費者需求。

國內運動品牌方面，安踏在2020年8月公告稱，要將安踏主品牌進行DTC轉型，主要策略為將原本線下經銷商運營的門店轉型為直營門店。

通過渠道改革，實現貨品的直面消費者，縮短交易環節，對于品牌來說獲得更多的利潤，對于消費者來說，也可以獲得更低的購買價格。但渠道的改變并不能給品牌帶來質變，更不用奢望引爆整個品牌。

對于DTC轉型來說，通常包括兩個核心內容，一個是渠道結構變革，也就是增加線上渠道銷售占比和線下直營門店數量。

這一過程的中心思想是縮短交易鏈條，提高效率的同時降低價格。不只DTC如此，在國內市場，早期電商品牌的崛起同樣也強調去中間商，去差價。

在渠道變革之外，DTC的另一個核心內容是品牌的數字化轉型，這也是目前DTC品牌受到資本追捧的主要原因。哲略資本合伙人丁廳表示，DTC理念的核心在于從用戶角度出發，真正去解決品牌核心差異化，真正實現用戶情感連接，形成品牌的忠誠度。

以經典DTC品牌lululemon為例，成立于1998年的lululemon比耐克晚了26年。相較于耐克擁有的時代發展優勢和直營零售的門店數量，lululemon則是積極擁抱以消費者為中心的時代，以DTC的數字品牌方式快速成長為世界市值第三的服貿運動品牌。

品牌數字化轉型的核心是在渠道之外，通過全渠道的直接接觸消費者，迅速對產品、營銷、體驗感進行調整，提高品牌建設中的用戶參與感。以全渠道多觸點的方式，快速完成目標消費者的滲透并快速試錯迭代產品，不斷打造品牌專屬的“爆款SKU”。

以爆款策略拉動口碑效應，傳播方式是以爆款產品為中心，形成精準消費群的向外擴散，為DTC品牌帶來更多的消費人群，從而贏得規模效益。相較之下，安踏的主要品牌傳播方式目前仍側重于體育代言，本質上是從體育獨家資源側完成從上至下的品牌傳播。

不過也有行業觀察人士表示，安踏不在意傳播轉型的主要原因是集團DTC轉型的主要對象是其主品牌的二次創業，核心在于以DTC轉型概念，收回經銷商手中的門店，進行重整。

根據過往年報數據顯示，2018年安踏主品牌門店規模就已經超過1萬家，同期李寧門店數量達到7000家左右。之后2019年安踏首次按照品牌公布營收，當年其主品牌收入174.5億，同比增長21.8%，而2020年營收157.49億，同比下降了9.7%。

這意味著過往以門店數提升拉動安踏主品牌收入增長的方式，在門店數量達到天花板以后或許已經進入瓶頸期。

根據財報顯示，在2020年宣布DTC轉型后，安踏門店數量開始進入凈閉店狀態。預計2022年繼續保持凈閉店狀態。一定程度上證明以DTC轉型的偽概念收回經銷商的門店，進行門店精簡或許才是安踏DTC轉型的內核。

在品牌數字化轉型的獨有爆品打造方面，安踏以雙奧資源打造國旗系列服裝爆款，本質是吃的還是體育側的獨家資源。

在DTC強調的根據消費者需求洞察，獨家專屬爆款SKU打造方面，此前安踏曾推出過新品牌系列（安踏PLUS），想要通過提升產品結構、提升單價等方式嘗試突破增長瓶頸，但最終效果和市場反饋比較一般。

一方面以DTC偽概念解決主品牌門店天花板，另一方面是近些年主要的增長引擎斐樂降速。兩個動力引擎都面臨大修階段的安踏，能不能重新找到方向重燃發動機，或許才是能否避免因為動力真空，陷入增速止步陷阱的關鍵。