本文為系列一，筆者意在把自己和公司大伙摸索出來的一些套路和方法論寫出來，并分享給大家，希望以此能給同行業、職位或是有興趣的朋友一些參考，期待能有更多的交流和思想碰撞。

比起“行銷”，我更愛用“運營”這詞；被稱為 Marketing 之父的 Philip Kolter 對 Marketing 的定義：

“Satisfying needs and wants through an exchange process.（是一種交換的過程，目的在于滿足用戶其需求）或者在滿足、辨別、預測消費者心理的過程中，賺取利潤的管理方式。”

“The management process responsible for identifying, anticipating and satisfying customer requirements profitably.” —— The Chartered Institute of Marketing

我個人更喜歡“運營”一詞，是因為比“行銷”更為淺顯：“用ＯＯ（內容、活動……可替換其他受詞）的過程運作，來達成企業的經營行為”。

總之，對一個詞鉆牛角尖好暈，沒關系，我們直接進內文吧（XD）！

系列文（一）大綱：

SaaS（Software as a Service）？企業工具的演化過程？To B 為主的 SaaS 與 To C 的產品特征差異？與經典 To C 用戶模型（AARRR, 5A）的差異？ To B 用戶增長＆內容運營模型

SaaS（Software as a Service）是啥？

最簡單的定義是，SaaS（軟件即服務）是個讓使用者透過網路連接，使用的云端應用軟件。不過，定義總是復雜，讓我用另一個方式跟你簡單地分享。

SaaS 的誕生，除了技術的推進（網路速度、普及率…等），另一個底層核心需求就是“企業追求更高的效率”，讓“專業人能做專業事”，讓一些日常繁瑣的事情，盡可能“自動化”，免去人工的時間成本。

本質上，SaaS 是「技術的進程」，配合「企業需求」不斷演變而成的一種結果。

企業工具的演化過程

讓我直接用一張圖，直觀地來看看“企業工具的演進過程”：

企業工具（從實體到 SaaS，甚至未來的智能工具）的演進過程；臺灣的優良 SaaS 公司們

1. 最早期：實體工具

如店家會用記帳本紀錄庫存與金流狀況；白板或紙本紀錄會議紀錄；用實體問卷來調查使用者回饋。當然，現在還有很多企業依然是這樣做，有其優點，但是非常難去模式化、規模化。

2. 2000 年，IT 化、E化：不聯網軟件

Microsoft 辦公室工具誕生后，企業們開始將文件“數位（E）化”，或者是商家擁有不聯網的 ERP 系統去管理物流、庫存與物料狀況。

一方面，資料不易流失，省下不少手動人工的時間之外，最重要的是，企業提升了“事后分析”的能力。透過 Excel 或者資料庫工具，去分析資料，決定下一步應該怎么做。

3. 至今，互聯網化、云端化：SaaS 的時代

目前我們正處于這時代，網路基礎技術穩定、移動裝置普及，軟件應用嵌入在我們生活的方方面面，所以商家可以開始透過云端 CRM 系統，直接跟顧客進行互動，顧客也能直接看到動態流量，不再是冷冰冰的關系；企業內也有云端協作通訊工具、人資系統，或者云端的問卷服務等。

這時候，企業擁有了“事中反應”的能力，多虧了“SaaS”即時更新、跨裝置同步的特性，讓數據可以隨著動作反應，進行溝通，數據也不再是數字而已，甚至能有可視化的形式。

SaaS 最一開始是從歐美開始，但現在臺灣其實也有很多不錯的 SaaS 公司，提供給企業優質“解決方案”，在各個層面，分享一些出來：

企業通訊工具： JANDI Taiwan履歷人才服務： CakeResume云端問卷服務：SurveyCake Team電商CRM：ECFIT行動創作工具：Kdan Moble云端記帳與金流管理：NexTrek云端人資系統：TUBE（MAYO）短網址API服務：Picsee

4. 智能化：讓數據“活化”，事前分析

這是在不久的未來一定會實現的，因為有“足夠的數據量”，以及平臺軟件間透過“安全”的方式交換數據，讓用戶的輪廓得以建置的更完善，來達到“事前分析”。

舉幾個情境，一個顧客剛到Ａ商家，Ａ系統透過臉部辨識，調出他這周的消費、其他軟件給他的標簽，進而給予該顧客特定的折扣合促銷方案；一個員工離開辦公室，系統除了從地理位置、行事歷資料與他的交通紀錄預判他的狀況，幫他自動回報給公司“外出辦公”或“生病請假”。

To B 為主的 SaaS ，跟 To C 的產品特征差異？

在我們了解了企業工具（SaaS）的演進后，你會發現多數的 SaaS 都是以 To B 為主。然而，這部分會造成有哪些產品特征、用戶運營上，與 To C 的產品有所差異呢？

加入 JANDI 之前的我，是個自媒體，是把自己當作一個“產品”運營，先找到市場定位，提出解決方法，不斷優化迭代（產品思維），還要想策略推到市場上（專案管理），讓有需求的人找上我（行銷思維），產生價值交換（運營思維）。然而，這個思維大多都是 To C 的。

直到我加入 JANDI，我漸漸從用戶行為，Bottom up 來看整個產品運作，發現在 SaaS 場景中必定會遇到的一個“經典問題”，是過往在 To C 場景，或者各模型中不會有的——“評估環節”。

決策鏈的不同

To C 的產品的決策是“點狀”的，只要把產品的某個場景、功能足夠優秀，就能獲取用戶，一路到付費，就買這個核心功能；但 To B 的產品決策通常是“環狀”的，一家公司的員工與老板，可能訴求不同，提供服務也不是解決單次性問題，而是要看“一段時間下”，是否都能解決問題、提供效率增加的價值，評估考量是多面向的。

資訊認知度的不同

To C 的消費者對于需求是“已知”的，他們自己知道自己需要什么。

我餓了就找食物吃，這時候商家是要在“已知需求”上面“增添價值”：讓你吃得更健康、吃得更舒服便利，利用其他附加價值做出商品區隔；然而，To B 的消費需求往往是“隱性”的，往往是工作者在行業上工作了一段時間后，才漸漸了解到，“我們的模式上有哪邊可以改善？”、“經營效率卡在哪一個瓶頸環節？”。

因此，To B 的產品，必須自己多去“寫內容”，以多個層面去“提醒潛在用戶”：

你將來會遇到這些問題，快來找我幫你提高效率、賺更多錢！

有贊的這一張圖，To C & To B 產品經理的差異，也可以補充上述的觀點

與經典 To C 用戶模型（AARRR, 5A）的差異？

相信在互聯網圈，只要是做用戶增長的都會知道的“AARRR 漏斗模型”；做內容的人也應該知道“內容行銷評估維度：5A 用戶行為路徑”

我根據這兩年的經驗，重新制作了兩張圖，分享在這邊：

AARRR 用戶增長漏斗模型，黃色字是我根據 To B 模式應該要注意的

該寫的資訊都放在上面了，但這個模型有幾個“遺憾”：

1. 適合 To C 產品，因為沒考量到用戶的“評估行為”，這是 To B 用戶花最多時間與成本的環節：“用戶不會先用產品才來評估，往往是先做了初步評估（至少比較市面競品）后，才來使用服務。”

2. 只定義、寫出了用戶的狀態，卻沒告訴我們有哪些“效果指標”，以及在每個狀態應該采取什么行動？

3. 對于內容運營來說，其實在這模型大概只有第一個 A，后來的 ARRR，都是屬于用戶運營的部分。

內容行銷評估維度：5A 用戶行為路徑（出自現代營銷學之父，菲利普?科特勒）

我個人挺喜歡這模型的，是內容營銷者必須了解的底層邏輯，但如果公司規模不大，基本上很難做到每個指標與維度，都去紀錄與評估。

以我自己在 JANDI 為例，我們的產品端都在韓國總部，臺灣端只能回報用戶調研后的“產品建議”，做不到實質上的產品設計之外，在內容端也因此被局限，甚至負責內容的人數很少，沒有一個部門，個人的力量有限，無法全面考量到，這是比較可惜的。

To B 用戶增長＆內容運營模型

這兩年做下來，我認為“內容營銷”與“用戶運營”，是該放在一起討論的。

畢竟對于 To B 的用戶來說，用戶在不同階段，“需要接收的內容”就不一樣，不像是 To C，大多的用戶是可能打到一個痛點，促使買單后就沒后續了，來得快去得也快，反正量大。

但 To B 用戶的量小很多，每個都要好好對待，因此在不同的用戶狀態，必須給予不同的內容來運營，所以我最后總結出了下面這個模型，也是我這一系列“方法論”文章的基底：

B2B 用戶增長＆內容運營模型

1. Aware：使用戶了解，并且有資料可以開始評估

比起我們直接陌生開發用戶，不如讓已經有意識到問題的用戶，一找資料就找到“我們提供的內容”。

（這部分涉及為什么會建議 2B 投入 Inbound Marketing，而非陌生拜訪，系列文后續會提到)

在 Google 上搜尋 LINE 工作，就會找到我們的內容；我們主要的客群是受不了 LINE 通訊工作的企業單位

經營自家內容部落格 SEO：透過多面向關鍵字，采取“內容包圍”的方式，讓用戶在有相關疑問時，都找到自己家的內容，這樣最穩。社群網站（臉書相關社團）、線下講座或活動：主動提及用戶與行業案例，讓更多同行、同工作種類的人（能讓第三方來說就讓第三方，免顯得自賣自夸），意識到自家目前流程上的問題，想要提升效率、賺更多錢。

2. Ask：使用戶近一步詢問，了解這對它帶來的改善？

這階段就一個目的：盡可能讓用戶在你的產品與服務上，留下越長時間、越多資料！

To B 產品都會有的一個特性：“轉移成本”累積的非常快。

以我們 JANDI 為例，如果企業在上面留下了 10000 條訊息，我們就很有把握他們離不開了。一來是公司員工已經習慣這樣的溝通協作方式，要換的話，教育成本很高；二來是他們的檔案與訊息已經在 JANDI 上，轉移成本也很高。

因此，必須提供“標準式”的行業案例與方法，讓企業在這個“體驗”（freemium）階段，有個方向可以參考，并且隨著這個方向，留下越多足跡。（e.g. 制作以行業為類別的的使用手冊、教學文章）

3. Act：使用戶行動，轉化為付費用戶

這一環節是 Revenue 的關鍵點，提供客制化服務給潛在的高價值用戶；設定指標，評估是否要放掉一些快離去（Churning）的用戶。

你可能會問，為什么第二個階段（Act）還不提供客制化服務呢？

答案很簡單，那個階段的量還太大，如果每個都提供客制化服務的話，除非你公司的資源足夠雄厚，可以隨意揮霍，不然應該“設個指標”，提供給那些潛在的高價值用戶，作為“助推”，以及那些快離去的高價值用戶，作為“回勾”。

因此，通常會在這個時候根據客戶需求，提供客制化的教育訓練、諮詢服務，提供產品以外的服務價值，甚至給予社群。

4. Advocate：使用戶轉粉，替我們說話

最后，讓用戶成為我們的內容，進行拜訪撰寫行業故事，或者給他們舞臺麥克風，讓他們在同行間說說他們的提升效率、賺了錢的感受。

到了這階段，盡可能去服務自家的付費用戶，他們都是 VIP，不只是他們的使用經驗與回饋，更重要的是他們會是我們最有利的“第三方見證”。

累積行業故事、案例，甚至創造機會在線上討論上、線下聚會讓你們的付費用戶說說話，讓同行的潛在用戶意識到：“別人都有想辦法讓自己公司更好，為何我們還沒做？”

「畢竟，一場群眾運動的引爆點，往往不在于第一個領導者，而在后來跟上的同儕們。」

結論

這是我在 JANDI 2 年經驗分享的系列文第一篇：

先談了 SaaS 產品的演變，企業工具的產品核心在于：“提升效率”、“幫忙賺錢”，企業應除了彰顯產品特性（場景）之外，還必須“持續性”提供解決方案，單點是無法讓用戶買單的。To B 與 To C 營銷最大的差異在于“決策評估”的環節，想辦法主動提供內容，而不是讓用戶自己去找資料。最后，分享了三個模型，我認為“內容營銷”與“用戶運營”這兩個常常被分開來講的模型，是該放在一起討論的。

下一篇會提到：為什么 2B 行業應著重于 Inbound Marketing（自來客營銷），避免廣告思維的大量傳播，以及我們 JANDI 在 B2B 營銷上吃過了哪些虧，最后怎么改善？

嗨！謝謝你看到了最后！

2019 年，我 25 歲，即將前往北京開始下一段職涯，因為在臺灣的成長速度有限，希望在年輕的時候，能到更快速、高壓、數量級更大的地方，發揮自己獨特的產品、運營和實踐協作能力，增長自己的厚度與價值。

陸續將我在臺灣累積的內容搬運過來，為的就是「以內容交流」，歡迎各位朋友來進一步認識聊聊！?

本文由 @侯智薫 原創發布于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載

題圖來自Unsplash，基于CC0協議