撰文/ 何暢

編輯/ 董雨晴

商業(yè)化水暖，UP主先知。

8月17日，從B站出走兩年的財(cái)經(jīng)視頻創(chuàng)作者“巫師財(cái)經(jīng)”宣布恢復(fù)全網(wǎng)發(fā)布內(nèi)容，重回B站。除去內(nèi)容與其他社區(qū)水土不服的原因，另一方面，B站面向UP主的商業(yè)化建設(shè)也開始提速。

B站的商業(yè)化加速，只是整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營策略改變的縮影。

隨著流量比拼的故事翻到最后一頁，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司集體邁入了長跑的下半場。

其中，曾經(jīng)一路領(lǐng)跑的騰訊，在逐步縮減邊緣業(yè)務(wù)，同時(shí)開始大舉投入硬科技，將回報(bào)周期拉得更長；向來崇尚速度與效率的字節(jié)跳動(dòng)，轉(zhuǎn)而聚焦于抖音集團(tuán)，不排除有分拆或放棄其它創(chuàng)新業(yè)務(wù)的可能。字節(jié)跳動(dòng)CEO梁汝波甚至在個(gè)人OKR里再度明確指出，將在組織、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)三個(gè)方面進(jìn)行“去肥增瘦”。

這些動(dòng)作無一不指向更為精細(xì)化的運(yùn)營、更具凝聚性的組織和更顯戰(zhàn)斗力的業(yè)務(wù)，以應(yīng)對(duì)充滿不確定性的環(huán)境，帶動(dòng)整個(gè)公司平穩(wěn)向前。

此前，在今年7月，B站宣布了新一輪組織架構(gòu)的調(diào)整，主要集中在內(nèi)容生態(tài)和商業(yè)化兩大板塊，目的明確——借由內(nèi)容生態(tài)和商業(yè)化的雙輪驅(qū)動(dòng)，以前者承載后者，以后者反哺前者，為實(shí)現(xiàn)盈虧平衡積聚力量。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入新階段，穩(wěn)住長處、補(bǔ)齊短板成為了當(dāng)務(wù)之急。可以確定的是，在盈利目標(biāo)面前，所有玩家必須找到適合自身的方案和技巧，調(diào)性之強(qiáng)如B站，一樣沒有豁免權(quán)。

變化正在發(fā)生

超二百萬播放量、十余萬點(diǎn)贊、數(shù)萬轉(zhuǎn)發(fā)，巫師財(cái)經(jīng)以一條時(shí)長超過4小時(shí)、總字?jǐn)?shù)達(dá)12萬字的視頻，開啟了回歸B站后的首次更新。

這位起家于B站的財(cái)經(jīng)視頻創(chuàng)作者，在“為了追求混亂和利益”中途轉(zhuǎn)場兩年后，又回到了原點(diǎn)。很多B站用戶至今還記得，他在告別視頻中提及了作為UP主所要面對(duì)的商業(yè)化困境，稱“這種靠熱情支撐的模式本身就很幼稚”，在“考慮到資源廣度、可持續(xù)性和觀眾反饋等各方面因素”后，“決定做些改變”。

然而，離開B站后的巫師財(cái)經(jīng)并未如愿獲得持久的影響力，盡管同樣獲得了百萬乃至千萬級(jí)別的播放量，彈幕與評(píng)論數(shù)量卻無法與B站時(shí)期媲美。入駐西瓜視頻尚不足一年，巫師財(cái)經(jīng)的播放量出現(xiàn)斷崖式下跌，短暫的鮮花著錦過后，具有一定門檻的泛知識(shí)內(nèi)容與由算法驅(qū)動(dòng)的社區(qū)之間，裂痕終顯。

巫師財(cái)經(jīng)退出B站的兩年，也是B站構(gòu)建UP主商業(yè)化閉環(huán)的兩年。2020年7月，花火平臺(tái)正式上線，定位于服務(wù)UP主和品牌主的官方商業(yè)合作平臺(tái)。一年間，入駐品牌數(shù)量同比增長超過20倍，借由花火接到首個(gè)商單的UP主占比達(dá)到45%，其中中腰部UP主的接單率同比提升超過100%。

這或許能夠部分解釋巫師財(cái)經(jīng)為何選擇重回B站懷抱：一方面，其獨(dú)特的社區(qū)氛圍與高活躍度用戶，為創(chuàng)作者的孵化與棲居創(chuàng)造了先決條件；另一方面，不斷完善的商業(yè)化路徑，也在一定程度上減輕了創(chuàng)作者變現(xiàn)的后顧之憂。

變化仍在繼續(xù)。這個(gè)夏天，B站宣布新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，涉及多個(gè)業(yè)務(wù)部門及負(fù)責(zé)人，主要圍繞商業(yè)化與內(nèi)容生態(tài)兩個(gè)維度展開。根據(jù)調(diào)整，B站的核心板塊之一，包含商業(yè)產(chǎn)品部、商業(yè)技術(shù)部、商業(yè)運(yùn)營部和商業(yè)資源管理部的商業(yè)化中臺(tái)體系，以及主站商業(yè)中心，將由副總裁劉智統(tǒng)一負(fù)責(zé)；而其此前統(tǒng)籌的主站運(yùn)營中心、創(chuàng)作平臺(tái)部、社區(qū)運(yùn)營部和內(nèi)容合作部，即主站運(yùn)營體系匯報(bào)線，也已平移至新的匯報(bào)線。

一位B站內(nèi)部人士告訴AI財(cái)經(jīng)社，劉智曾是B站商業(yè)化團(tuán)隊(duì)的早期員工，自2019年9月起調(diào)任負(fù)責(zé)主站運(yùn)營體系。

圖/視覺中國

在該人士看來，劉智充分了解B站內(nèi)容生態(tài)，與UP主接觸頗多，對(duì)B站商業(yè)化的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展方向都具備一定的思考。這意味著其可以在保證社區(qū)調(diào)性、平衡用戶體驗(yàn)的同時(shí)，面向不同品類的UP主針對(duì)性地設(shè)置商業(yè)化方案，以搭建系統(tǒng)化的商業(yè)化體系——這恰是B站商業(yè)化全面加速道路上的關(guān)鍵所在。

接手主站運(yùn)營業(yè)務(wù)的，是此前負(fù)責(zé)主站直播中心、游戲內(nèi)容部等業(yè)務(wù)的副總裁王宇陽。此前，王宇陽曾嘗試將游戲區(qū)UP主與直播業(yè)務(wù)打通運(yùn)營，以此為突破口推進(jìn)視頻直播一體化，并取得了不錯(cuò)效果。

現(xiàn)在，B站希望將其中的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步復(fù)制到其他內(nèi)容分區(qū)。畢竟，直播曾被陳睿稱為“B站UP主的高效商業(yè)化手段”，它從B站的內(nèi)容生態(tài)土壤生長出來，并構(gòu)成其重要的組成部分，兼具商業(yè)變現(xiàn)和內(nèi)容提供兩種功能，并與會(huì)員、漫畫、周邊等一道，為B站商業(yè)化思路的延展創(chuàng)造了更多的可能性，使其得以在廣告之外，自造“活水”。

今年3月，陳睿表示，在保持健康用戶增長的前提下，2022年B站的戰(zhàn)略重心將側(cè)重于加速商業(yè)化進(jìn)程，并進(jìn)一步降本增效，計(jì)劃于2024年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。毫無疑問，這一系列“變身”是B站對(duì)自身內(nèi)容生態(tài)與商業(yè)化進(jìn)程進(jìn)行梳理后，給出的階段性總結(jié)。

新的關(guān)鍵詞來了

變化背后的邏輯不難理解，過去三年，B站的核心關(guān)鍵詞正是：用戶增長。

截至2022年第一季度，B站月均活躍用戶數(shù)量達(dá)到2.94億。相較2018年上市前夕的7000多萬，漲幅超過300%。

然而，從企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的視角出發(fā)，在如今的競爭環(huán)境下，B站在用戶高速增長的同時(shí)，需要拿出更具有說服力的經(jīng)營能力。

縱觀其它互聯(lián)網(wǎng)公司，在穿越周期的過程中，無一不是重新審視自身、對(duì)手乃至整個(gè)行業(yè)，通過調(diào)整組織架構(gòu)提升應(yīng)變能力。在二十余年的企業(yè)歷史中，騰訊曾經(jīng)進(jìn)行過三次超大規(guī)模的組織架構(gòu)變動(dòng)。2018年，亟需突圍的快手也正式組建商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，全面發(fā)力商業(yè)化，以更快地釋放增長動(dòng)能。

時(shí)至今日，B站同樣面臨著相似的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，其關(guān)鍵詞不再是單一的“增長”，而是轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)容生態(tài)與商業(yè)化雙輪驅(qū)動(dòng)模式下的“高質(zhì)量增長”。

“B站現(xiàn)在有3億月活的盤子，它需要做的是把這個(gè)盤子盤活，尤其是利用社區(qū)生態(tài)挖掘優(yōu)勢，進(jìn)一步提升日活和商業(yè)收入。”一位接近B站的人士如是說。

基于此，B站選擇嘗試多元化的變現(xiàn)模式——直播、游戲、電商以及多種多樣的增值服務(wù)，“收入多元，收入模式才會(huì)走向健康，抗風(fēng)險(xiǎn)能力才能夠變得更強(qiáng)”，前述人士表示。

另有較為了解B站創(chuàng)作者生態(tài)的人士指出：“UP主這個(gè)B站最為核心的群體，需要盡快面對(duì)自造血的問題。”

圖/視覺中國

今年618期間，B站誕生了首個(gè)直播帶貨GMV過億的UP主。有接近B站直播電商部門的人士提到，其通過復(fù)盤過往數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，部分B站用戶不會(huì)熱衷于比價(jià)，客單價(jià)上千的掃地機(jī)器人和美容儀均在B站實(shí)現(xiàn)了較好轉(zhuǎn)化。火燒云數(shù)據(jù)也顯示，B站帶貨商品占比最高的客單價(jià)區(qū)間分別是50-100元和100-200元，總占比約71%，1000元以上的占比約為11%，3000-5000元區(qū)間的為2%。

至于廣告業(yè)務(wù)，B站曾在最近一次財(cái)報(bào)中透露，Story-Mode模式在B站上線后取得了不錯(cuò)的效果。作為一種類似于信息流模式的豎屏視頻，目前該模式已較好地融入了B站生態(tài)，在B站“推薦”頁內(nèi)，每10條視頻內(nèi)容中就會(huì)有3-4條豎屏視頻。

今年第一季度財(cái)報(bào)的電話會(huì)議上，陳睿也稱：“B站VV（視頻播放次數(shù)）同比增長84%，其中Story-Mode占大盤的20%，PUGV也有50%-60%的增長，這個(gè)增長跟過去PUGV的增長速度差不多，所以Story-Mode完全是在過去增長的基礎(chǔ)上，我們創(chuàng)造的一個(gè)新的增量。”

未來，Story-Mode將成為B站更有力的變現(xiàn)手段。據(jù)公開報(bào)道，Story-Mode 模式創(chuàng)造的單日收入已與每條視頻框下的廣告位創(chuàng)造的收入相當(dāng)，其 ecpm（千次展示可獲得的廣告收入）有時(shí)甚至可以超過快手。

“去肥增瘦”成為共識(shí)

在轉(zhuǎn)換思路、強(qiáng)調(diào)精細(xì)化運(yùn)營、考慮盈利目標(biāo)方面，B站不是孤例。某種程度上來說，告別以燒錢換取擴(kuò)張、去肥增瘦并尋求高質(zhì)量增長已演變?yōu)楫?dāng)下一眾互聯(lián)網(wǎng)公司共同的主題。

隨之而來的是戰(zhàn)略調(diào)整、組織精簡、業(yè)務(wù)聚焦、支出削減，牽一發(fā)而動(dòng)全身。騰訊、字節(jié)跳動(dòng)、快手等在內(nèi)容領(lǐng)域有所耕耘的巨頭都在行動(dòng)。

“高質(zhì)量增長”取代“規(guī)模性增長”，成為騰訊財(cái)報(bào)中的關(guān)鍵詞之一，微信視頻號(hào)等新業(yè)務(wù)商業(yè)化節(jié)奏明顯加快，上線不久的信息流廣告被認(rèn)為是“拓展市場份額及提升盈利能力的重要機(jī)遇”，小店功能也提上日程，為變現(xiàn)鋪路。

圖/視覺中國

與之對(duì)應(yīng)的是，字節(jié)跳動(dòng)將目光投向“去肥增瘦”，聚焦于組織、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)三個(gè)方面，強(qiáng)調(diào)提升組織效率、減少資源浪費(fèi)、在預(yù)算投入上關(guān)注ROI的提升。更早之前，字節(jié)跳動(dòng)徹底關(guān)停了部分需要不斷燒錢投入的業(yè)務(wù)，比如大力教育。

快手的轉(zhuǎn)變落實(shí)在一紙財(cái)報(bào)上，是上市以來國內(nèi)業(yè)務(wù)首次單季度盈利。需要注意的是，2022年第二季度，快手銷售及營銷開支同比降低22%，在總營收中所占百分比也由去年同期的58.9%下降至40.4%，堪稱大幅減虧背后不可忽視的因素。

還有許多微小的變化正在發(fā)生。“以前一些大公司會(huì)有很多分散的辦公室，現(xiàn)在基本上都會(huì)加以整合，很多地方也不續(xù)租了。”一位大廠員工告訴AI財(cái)經(jīng)社，其團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)擁有獨(dú)立的辦公區(qū)，最近卻搬到了公司的總部大樓中。

而在這場去肥增瘦的共識(shí)中，要節(jié)流，當(dāng)然也要開源。

一向投入不菲的騰訊2B業(yè)務(wù)，在2022年開始頻繁提及盈利目標(biāo)。騰訊稱將“尋求高質(zhì)量增長”，那么相應(yīng)的，各個(gè)事業(yè)群也勢必背負(fù)起賺錢目標(biāo)，學(xué)會(huì)“養(yǎng)家糊口”。

對(duì)當(dāng)下的B站而言，要補(bǔ)的課或許更多，如何更好地將內(nèi)容生態(tài)與商業(yè)化結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)更加多元化的變現(xiàn)路徑，將是接下來的重中之重，也是以其為代表的社區(qū)產(chǎn)品不得不正視的問題。

目前，B站的營收來源主要由四部分組成：包括直播及大會(huì)員業(yè)務(wù)在內(nèi)的增值服務(wù)、游戲、廣告和電商。在2022年第一季度B站獲得的50.54億元營收中，增值服務(wù)營收為20.52億元，占比高達(dá)四成，游戲和廣告營收分別為13.58億元、10.41億元，后者在互聯(lián)網(wǎng)公司廣告營收普遍低迷的時(shí)期依然有所提振，拿下了更多的市場份額，而電商及其他業(yè)務(wù)營收為6.03億元，仍有增長空間。

B站不想將雞蛋放在同一個(gè)籃子里。過去相當(dāng)長一段時(shí)間里，游戲都是B站營收的中流砥柱。然而，其營收情況取決于游戲本身，賺錢與否只與合作、購買決策相關(guān)，同B站的內(nèi)容生態(tài)、用戶和UP主少有聯(lián)系，在營收成本中卻不容小覷。彼時(shí)，對(duì)游戲的強(qiáng)依賴反而是B站形成高效商業(yè)閉環(huán)的阻礙。

“大家心里也清楚，B站過去在社區(qū)調(diào)性上做得很強(qiáng)，但商業(yè)化確實(shí)還有巨大的提升空間”，一位接近B站的人士稱，“今年能明顯感覺到它在有意補(bǔ)齊短板。”

B站已經(jīng)不再“小而美”，日益發(fā)展壯大的每個(gè)階段，它都將迎接越來越多的挑戰(zhàn)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)走向高質(zhì)量發(fā)展的必經(jīng)之路上，唯有借助多元化的商業(yè)化方式和更高效的運(yùn)營手段，才能在充滿不確定性的市場中積累更多的糧草。

這是一場更難打的戰(zhàn)爭，在下半場，速度不是最重要的，耐力才是。