這兩年，阿里一直在加碼布局新零售，而天貓新零售作為其主力軍，目前已經初具規模。那么，他們到底是如何改造了超過10萬家智慧門店呢？我們來看看天貓新零售平臺事業部總經理——葉國暉在天貓新零售公開課上的發言，可以從中看出他們的玩法和未來發展的方向。

消費側：創造極致的消費者體驗

新零售走到今天，還是回歸零售的本質——創造極致的消費者體驗，這是所有零售業的本質。

在今天的整個線下消費場景中，有大量的痛點沒有被很好地解決。消費者在過去十年電商和移動互聯網的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。今天消費者在線下目的性的購物、實惠性的購物越來越少，探索性、休閑性、場景化的購物越來越多。

今天一個消費者去商圈購物，不是奔著品牌去的，很多時候是因為親子、教育、看電影去的，場景化購物越來越多。而實體商業在這方面的布局能力并不是很強。

移動互聯網環境下的消費者，對于整個購物過程的體驗、物流配送效率、個性化程度等方面的要求非常高，期望值也很高。今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買不爽的情況，這是消費端的痛點。

我們希望未來的消費者體驗是什么樣的？希望消費者隨時隨地買得到，隨心所欲買得對，無憂無慮買得爽。

一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制，讓消費者在任何門店購買到，并且做到比電商更快的同城即送；他買的過程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發現的樂趣；而且購物過程中希望消費者無憂無慮買得爽，不管是退換貨、配送都非常透明。

商業側：創造極致的商業效率

商業側，我們希望看到極致的商業效率。零售要滿足用戶的極致體驗，只有用最高的商業效率，這個事才能持續。

在商業側有大量痛點，一個最典型的，商業流通雖然有供應鏈、渠道等很多環節，但核心是要創造和服務客戶。

舉一個例子，品牌門店不管是開在購物中心還是開在傳統百貨，普遍面臨客源下降的情況。為什么？

因為今天消費者被移動互聯網分流掉了。傳統的零售模型，流量構成是由租金帶來的，租金就是流量費。移動互聯網發展后，傳統商業設施普遍滿足不了品牌門店經營的需要。

過去五年，我們發現大量的品牌都投巨資做CRM系統，希望做老客的復購。實際的情況是，100個人進入商圈，20個人進店，可能10個人試過，最后有4個人購買，2個人綁卡。在流量緊缺情況下，我們都想做流量運營、消費運營，然而以今天的技術手段，最后真正能運營的只有綁卡的那2個人。

品牌少則幾十萬會員，多則幾千萬，但普遍面臨的問題是有大量會員數據和記錄，但對會員的運營、觸達、互動手段幾乎沒有；手握大量粉絲，卻沒轉化。這些都是由于商業側沒有對客流、獲客、消費者環節進行有效的數字化管理，由此帶來的困難和困擾。

同時，由于實體零售沒有和用戶端有效連接，導致流量下滑，另一個惡果是今天品牌門店導購在中國離職率高達30%～200%，很多品牌導購一年甚至半年就要換一遍。

然而，零售業的核心服務能力很大程度上正是由一線導購決定的。由于和消費者失去連接，導購離職率高，服務沒法呈現，今天的商業就陷入了這樣一個惡性循環。

未來的商業，我們概括為3個方面：

（一）消費者資產

為什么提這個概念？今天的零售業，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待兔的獲客模式。過去一百年，地段就是一切，我相信未來新零售的門店一定是擺脫地理位置做生意。

整個客戶獲取、留存、經營是在全域、全渠道進行的：獲得消費者的途徑是全渠道的，給予消費者體驗的途徑也是全渠道的，品牌與消費者的觸點絕對不只在進店、離店、是否成交這些環節，而是在每個環節。

從接觸品牌、發生興趣到購買，每個環節都可以被數字化度量和運營。這是我們的夢想，對消費者的運營是全域的，可以作為資產一樣去運營。

（二）差異化商業內容供給

流量是什么？流量是帶著需求的消費者。怎么樣獲取流量？一定是我們在供給側發生變化，才能獲得持續的流量和復購。不改變供給側，沒法獲得持續優質的流量。

在整個實體商業中有大量的環節可以優化，供給側是優化的重點。“供給”絕對不是貨品本身，而是消費者希望得到的完整的服務體驗。

舉個例子，消費者進到門店和導購建立關系，購買好商品后希望馬上能送到家，而不是拎著大包小包逛商圈。門店能不能提供一小時達的物流配送？大部分門店沒有這樣的能力。

許多品牌有大量的會員權益，但消費者根本感知不到尊貴。所以，在供給側我們需要做一些深度商業重構，不改變就很難獲得持續的流量。

（三）優化內部的組織效率

我們推出了一系列商業產品和用戶產品，希望重新構建消費者體驗，重新提升商業效率。不管是直營店、加盟店，甚至是百貨和商超中的貨架，都可以全面數字化，變成智慧門店。

智慧門店的4個重新定義

智慧門店最核心的就是希望解決消費者離店后的連接和服務，整個智慧門店重新解構和定義了門店的四個元素，會員、體驗、導購、運營。

（一）重新定義品牌會員：從賬戶記錄都變成品牌可運營的資產

目前，品牌還不能在離店后還觸達消費者，本質上會員數據是個死數據會員數據不應只在總部、市場部、CRM部，會員關系必須全部在線化，并且和具體的門店導購、服務設施結合起來，給予人格化服務和個性化權益，進行網格化運營。

（二）重新定義門店體驗：從到店服務到服務到家

通過云店，我們讓每個實體門店、每個貨架在線化展示，信息化在線。

未來，一個云店絕對不是簡單的商品銷售，而是有大量服務、活動、權益可以呈現出來，未來也會增加一系列服務產品，這些都將承載到實體門店中。

一個實體門店可以承載消費者在數字化環境下的互動，不僅可以提供到店服務，還可以提供到家服務，還可以通過小程序，分發到各個流量端。這是重新定義的門店體驗，絕對不只限于到店后的體驗。

（三）重新定義門店導購：從人工成本變成品牌營銷資源

在所有品牌的財務報表中，不管什么業務模式，很大一塊開銷就是導購人工費用，它是除了租金之外最大的投入。傳統的導購只具有銷售職能，而實際上導購可以成為品牌獲取用戶和組織化營銷的窗口。

怎么理解呢？導購是銷售的終端，它的模型是CPS（按成交計費）賺取傭金的模型；同時，我們普遍把導購作為服務和發展會員的終端，本質上是CPA（按行為計費）模型。

但實際上，每個導購在移動互聯網時代都可以變成有溫度、人格化的自媒體，它的贏利模型完全可以是CPR（按反饋計費）模型。

經數字化武裝后的導購絕對不應以完成銷售為目的，本質上導購是品牌的生意伙伴，可以發展會員、服務會員，進行全域種草。

比如快消行業，我們研發了iPromoter。

快消品牌一部分活躍在商超中的促銷員團隊，他原來很大的角色是理貨員。今天經過數字化武裝重構，我們可以把他變成會員服務引擎，成為品牌最貼近消費者的自媒體。

通過云店，他能夠把貨架前與消費者的互動留存下來，留存到數字銀行。當品牌推出新品，有促銷活動時，也可以很方便地觸達用戶。

反過來，iPromoter給零售場（購物中心、百貨）帶來了什么？這堪比30年前零售商開放POS數據，和上游供應商共享一樣，將帶來整個供應鏈的重構。我相信在新零售環境下，品牌商和零售商共享會員數據，會帶來更深層次的商業變革。

除了iPromoter，我們還將專柜導購數字化武裝起來，成為新一代iBA。他們不僅是完成銷售的機器，更多時候變成了服務用戶、品牌宣傳和品牌種草的最好終端。

這里一個很大的變化，很多品牌都在推進超級BA計劃，我覺得這是商業變革的開始——當BA經過他的服務發展了一個會員，這個會員的全域成交提成都可以和這個導購有關。

原來線上線下完全割裂，消費者接受了導購服務，卻可能再回到線上成交，這種割裂情況導致導購服務客戶的意愿和能力沒法充分釋放出來。

數字化之后，我們提倡全域分傭，每個品牌、每個渠道分傭比例不一樣，讓導購能夠在全域商業鏈條中分享品牌的商業利益。

（四）重新定義門店運營：從逐級傳達到一鍵直達

今天一個品牌在內部從總部到一線門店導購，信息層層傳遞和衰減，已經構成了商業變革的障礙。一個總部發布新品，到進行培訓，到達一線導購環節，要經過區域督導等很多環節。我們要以消費者為中心，以門店專柜和導購為中心，但限于層層障礙，很多時候一線炮火的聲音總部聽不到。

新零售推進過程中，我們一直在迭代新零售工作臺，幫助品牌完成上傳下達的工作。釘釘工作溝通在線、協作在線，提倡非常透明的環節。

釘釘消息發出之后，已讀、未讀、DING的功能都有。信息從總部傳遞到一線員工，一線員工也可以去DING老板，很多客戶問題都可以解決掉了。

員工為什么DING老板？99%的情況是用戶問題解決不了，內部組織關系在線化、透明后，很大程度上改變了資源分配和組織效率，從逐級傳達到一鍵直達，真正讓品牌內部資源，總部各個部門，區域各個部門都圍繞著一線，圍繞著消費者來進行部署。這些變化帶來了組織效率，最后是直接服務提升消費者的體驗。

這些是智慧門店正在做的。我們重新定義了會員，讓會員網格化、在線化；重新定義了導購，導購不僅僅是銷售的引擎，而是品牌最佳的生意合作伙伴；重新定義了門店體驗，不僅僅是到店的體驗，包括到家的一系列服務體驗；我們重新定義了組織和效率，更簡單、更透明、更一鍵直達。

重構人貨場

新零售的核心就是兩點，一是優化消費者體驗，帶來極致的、無與倫比的消費者體驗，另一方面在商業側創造極致的商業效率，兩者結合起來才是真正的新零售。

要達到這樣的成果，需要對人、貨、場進行一系列重構。任何一個消費場景，把會員變得可識別、可觸達、可分析；在供給側，貨變得泛內容化、快速反應、大規模定制；而有門店、導購和商圈組成的場，絕對不只是最后的交易環節，而是站在最前端觸達用戶、服務用戶最有效的媒體。

新零售轉型的4個升級

品牌新零售不是簡單的賦能，它是一個轉型，包括四個方面：

（一）理念升級

過去一年半隨著我們的不斷推動，所有人已經認知到一定要升級，進行數字化轉型。

（二）系統升級

我們推出一系列產品工具。我向同事要求，一定要把復雜留給自己，把簡單留給客戶。品牌改造一個智慧門店大概7～14天就可以完成。門店可能只是簡單布一個碼，所有數字化操作、數字留存分析就可以全面完成。我們的后臺是幾百個工程師日以繼夜的工作。

（三）能力升級

有了工具之后，和工具配套的互聯網運營能力變得非常重要。怎么運營會員？怎么制作內容，進行精準投放？怎么進行數據分析，基于數據化工具持續迭代？

我們要創造一個新零售服務生態，讓大量新零售服務商接入阿里智慧門店、智慧商圈，給大家深度賦能。這個生態中里面包含電商服務商，包括今天轉型的各種數字化營銷機構，也包括來自于友商生態的服務商。

（四）組織升級

許多品牌內部依然面臨渠道割裂的情況，傳統運營方式依然基于渠道。我大膽斷言一句，隨著新零售的推進，未來絕對不是按照渠道，而是按照用戶和場景對品牌進行區分。

未來從全渠道運營到全用戶運營，這一定是個大方向。我們雖然會提供最簡單易用的數字化工具，但絕不是只提供工具。今天撬動更大的商業變革，靠提供工具已經不夠了。如果不能創造消費場景，不能從經營角度賦能，很難幫助大家完成重構和升級。

過去半年，我們發現很多品牌開始成立新零售部，就像十年前很多品牌開始成立獨立電商部。最早電商部也不是一個獨立的組織單元，可能掛在IT部和銷售部下面。

隨著技術的發展，電商部變成一個獨立的項目，變成一個獨立的團隊，變成一個獨立的損益表，獨立具有供應鏈能力和市場能力。我相信隨著新零售的發展，很多品牌會打破渠道的間隔成立新零售部。

新零售，我們總結有四個特征：

（一）跨渠道業務指標

以一個指標為主，兼顧其他指標，這個部門一定要承擔跨渠道的業務指標。

（二）全渠道會員運營

新零售最主要的抓手是消費者、數據，這意味著掌握更多的消費者和消費場景，這是很重要的抓手。

（三）數字化運營能力

很多企業內部技術部門正在發生很大的變化，傳統IT部門被分成兩塊，一塊是傳統管理管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消費者服務、消費者運營為主的IT部門，這部分職能和新零售掛鉤。

（四）全新的組織效率

一個具象的表現，大部分新零售部日常溝通是在一個完全在線透明環境下進行協作。

相信今天的商業變革才剛剛開始，相信商業未來是全域數字化，相信今天極致的消費者體驗會推動極致的商業效率提升。

文來源：天貓新零售公開課