2016年10月13日，馬云和雷軍相繼提出了新零售的概念。

馬云提了五個新，其中之一就是新零售；雷軍講要做線上、線下融合的零售新業態。

不日之后，劉強東提出了第四次零售革命——“無界零售”。

新零售的戰火被瞬間點燃。

馬云提出五個新之后，推出了S2b（大供應平臺賦能小商家）模式，啟動了天貓小店計劃；盒馬生鮮正式上馬；開始投資歐尚、大潤發。

雷軍在吃了不注意線下的虧以后，開始發力線下，20個月開了240家小米之家，并且計劃三年開1000家。

劉強東對標阿里，你有天貓小店，我有京東便利店；你有盒馬生鮮，我有7fresh。

騰訊投資了永輝，永輝開了超級物種。

歐尚搞了無人超市。

街頭出現了快閃店，辦公室出現了無人貨架。

各種新零售項目如雨后春筍拔地而出，各路布道的老師開始四處講學。

一時人心振奮，一時人心惶惶。

二，為什么各路大咖紛紛推出新零售？

答案很簡單，角逐新市場，尋找新增長點。

一個地方的市場不夠用了，就開辟新的市場。

資本市場向來如是。

怎么說市場不夠用了呢？

最明顯的跡象是，2015年以后，電商用戶增速逐漸放緩了。

用戶增長放緩，但是擁抱互聯網，從線下搬移到線上的商家越來越多。

這就出現了僧多粥少的情況。

流量成本急劇上升，流量紅利沒了。

小公司買不起流量，大公司發展也遇到了瓶頸。

京東、淘寶的用戶增長都在逐步放緩。

小米在走下坡路。

怎么辦？

線上不行就線下。

線下零售占零售總額的十之八九。

線下是一塊肥肉。

互聯網公司向線下遷移，順理成章。

因為它們有制勝的法寶——技術，數據。

出兵線下，是降維攻擊，勢如破竹。

簡單講，新零售革命，就是一場由線上流量危機引發的革命。

這里有一個小問題：為什么新零售革命沒有誕生在線下零售領域。

我們先把這個問題扔在這里，后文慢慢作答。

三，理解“新”零售以前，先認識“舊”零售

什么是零售？

零售是商品流通的最后一站——商品流通是市場需求解決方案的一部分——另一部分是商品生產。

和零售對應的，是批發、整售。

零售針對的是終端用戶，是連接“人”與“貨”的“場”。

零售是手段，不是目的；是解決辦法的一部分，不是全部。

既然是手段，就可以“不擇手段”，開拓創新。

既然是方法，就可以找到解決問題更好的辦法。

既然只是方案的一部分，就要整體地、聯系地看零售，而不是孤立地看。

零售作為一個抓手，一個連接器，一個觸點，一個購物場，一個管道，其功用，主要是流通。

在這個管道里流淌的，是信息，貨物，資金。

在線上搜索查詢，條件篩選，瀏覽查看；在線下摸一摸，嘗一嘗，看一看，聞一聞：這都是傳遞商品的信息。

付錢，這是資金流通。

拿貨，這是貨物流通。

線上、線下，概莫能外。

舊零售的形式，主要分線下和線上。

線下的，諸如農村的小商店、集市、挑貨郎，城市小區周邊的路邊攤、雜貨店、便利店、連鎖超市，更遠一點點的百貨商場，購物中心，大型超市。

線上的，譬如多商家電商平臺，自營電商品臺，品牌電商，微商，代購。

四，線上零售和線下零售優劣對比分析

一樣東西能夠存在、發展壯大，自有其合理性。

一樣東西會遭遇瓶頸，陷入困境，也自有其因由。

線下零售屹立多年，而今依然占據零售總額的八成以上，自然有其存活的道理；然后又遭遇電商沖擊，流量衰減，門可羅雀，紛紛陷入關店潮、倒閉潮，也自然有其衰退的原因。

同理，電商勢如破竹，一路節節攀升，一時風頭無兩，自然有其興盛秘法；在發展路上一時受阻，用戶量增長逐漸放緩，也是事出有因。

從零售的功用——信息流、物流、資金流的傳輸——幾個維度比較。

線下零售在信息流方面的優勢是體驗感強，更多維、更深度、更復雜；劣勢是信息不對稱，不夠高效。

線上零售在信息流方面的優勢是非常高效，一按搜索鍵，全世界的貨向你涌來，價格、屬性、規格、評分，一目了然；缺點是看得見但摸不著，且只能看到商家愿意展示的一面，想嘗一下，不行，聞一聞，不行，體驗感很差。

線下零售在物流方面的優勢是快速。想要，買了就能拿貨，不用等。物流的最主要形式是自提。缺點是如果是自提的話，遠了就扯淡了。零售店只有離用戶足夠近，其價值才能體現。線下零售高度依賴流量聚集地，其邏輯，實際上是商業地產邏輯。

線上物流的優勢是跨度性超強，全世界的貨物你都可以買，因為不用你去自提。缺點就是你得等。有些要等一兩天，有些要等三五天甚至更久。 你如果不著急用，就可以在線上買；要是著急用，就只能去線下買。

線下零售在資金流方面的優勢是可信度更高。大額交易，一般發生在線下。線上交易的，多數是小額交易。為什么線下可信度更高？因為和你交易的人你更清楚，你交易的產品或服務你更清楚，信任感更強。線上的話，和你交易的商家你根本不認識，商品下面的評分可能還是雇人刷出來的，買的產品到底好不好，根本不敢保證。

線上交易的優勢是更便捷。但是額度較小。

綜上比較：線上的優勢，恰恰是線下的劣勢；而線上的劣勢，又恰恰是線下的優勢。

二者剛好互補。

取長補短，二者是天作之合。

五，所以，什么是新零售？

新零售，就是馬化騰講的智慧零售。

也是雷軍講的更高效率的零售。

是更先進的零售。

檢驗新零售先進性，有兩個指標：

第一個指標是用戶體驗度——產品是不是更好，價格是不是更低，購物是不是更爽，物流是不是更快，售后是不是更有保障。

第二個指標是供給效率性——生產成本是不是更低，生產速度是不是更快，生產質量是不是更好，庫存囤貨是不是更少，資金流轉是不是更快。

唯有兩個指標都齊備，才算是更先進的零售，更高效率的零售。

所以核心關節，是要找到解決問題更好的辦法。

六，換個視角看新零售

前文講，新零售是商品流通的一部分，商品流通是市場解決方案的一部分。

市場經濟最基本的兩個方面——需求側和供給側——新零售顯然屬于供給側。

整個供給側主要分兩部分：一部分是生產制造，另一方部分是貨物流通。

生產制造和貨物流通，都是為了滿足用戶的需求。

上升到更高緯度：

新零售變革，實際上是為滿足人民日益增長的美好生活需求、而進行的供給側改革的一部分。

它和其他部分是一個有機的、聯動的整體。

只站在新零售的角度看新零售，是片面的、孤立的、靜態的。是狹隘的。

所以，讓我們來重新定義新零售：

新零售革命，是一場以用戶為中心，用信息技術重構供給體系的革命的有機組成部分。

是第一站，是先鋒兵。

十九大報告強調：要加快建設制造強國，加快發展先進制造業，推動互聯網、大數據、人工智能和實體經濟深度融合。

這場商業變革，是順應天下大勢的。

這場用信息技術重構供給體系的革命，主要體現在以下幾個方面：

第一，重構零售體系，打造線上、線下融合的智慧零售、無界零售，提升用戶的購物體驗，讓用戶買得更爽。

第二，重構物流系統，用新技術賦能物流業，打造現代物流、智慧物流，更快，更準，更省。

第三，重構制造體系，用互聯網、大數據、人工智能技術，從用戶端出發，倒逼生產，實現個性化、智能化的柔性生產。

從新零售變革開始，進而滲透到物流、生產制造，最終實現按需供給的C2B智能商業模式。

七，馬云、雷軍、馬化騰的陽謀

【1】馬云

我不知道有多少認真重讀過馬云在2016年云棲大會上的演講，我覺得那是一次非常具有前瞻性的演講，它給我們勾畫出了未來幾十年的商業圖景。

我覺得馬云不是在嘩眾取寵，更不是危言聳聽。

我相信我們已經身處那樣的世界，我們即將步入更深更廣遠的天地。

馬云在會上提了五個新：新零售，新制造，新金融，新技術，新能源。

這五個新實際上是可以分類的：新零售、新制造是一類，新金融、新技術、新能源是一類。

前兩項是目標，后三項是方法。

私以為，馬云的意思是：要用新金融、新技術、新能源、賦能零售業、制造業、形成新零售、新制造。

對了，新能源主要指的是數據。

阿里巴巴在干的，其實就是這件事。

螞蟻金服要實現的是新金融的使命，阿里云已經開展了新技術的實踐，緊隨其后的是達摩院、平頭哥，而整個阿里巴巴，實際上是一家大數據公司，他們收購很多平臺，目的之一，就是要收集更多數據。

阿里巴巴要構建未來商業系統，怎么構建？說要打造生態體系，怎么打造？說要幫助中小企業，怎么幫？

就是用新金融、新技術、新能源來幫。

構建協同網絡，將各商業主體網絡進來，然后用金融、數據、算法賦能這些主體。

這是阿里的邏輯，這是阿里的野望。

【2】雷軍

雷軍的商業邏輯非常簡單：效率。

在需求側，雷軍提出，要賣價格厚道、感動人心的產品。

那么如何實現這個目標呢？

唯有效率。

第一是要有營銷效率。

從初期的社會化媒體營銷，熱點事件營銷開始，小米就有意識的探索一條先進的營銷路徑。

MIUI論壇，微博、公眾號、QQ空間的營銷，各路自媒體的爭相報道，營造用戶參與感的場景設計，再到后來的電視廣告、視頻廣告、路牌廣告、冠名廣告，每個階段，小米都在探索最極致的營銷方式。

該省錢的時候省錢，該飽和攻擊的時候飽和攻擊。

另，小米之家實際上可以算在營銷體系里面。小米之家的設計，全然是為了提升用戶購物體驗設計的。轉化率高、復購率高，真正做到了感動人心。

第二個效率是流通效率。

小米一開始是用電商銷售產品的。只做線上。它的流通成本實際上是物流成本。電商的數據可以指導物流，提前備貨、存貨，減少庫存。

小米開始組建自己的達物流中心，小米有品和京東物流深度合作。

現在，小米有了自己的線下體驗店，物流效率持續優化，它的效率仍然是非常高的。

因為它沒有代理渠道費用，減少了中間環節。

最后是生產制造效率。

最好的效率是最最好的產品。小米一直再往這個方向努力。要做好產品，就要專注，所以小米自己只生產幾樣產品。

小米在頂層設計上，有一個主打的品牌——小米。基于這個主打品牌，有它的商品流通體系——小米新零售。基于這套體系，用投資的形式，小米構建了一個物聯網（Iot）生產系統。

小米提出了AI IoT的戰略。

《小米生態鏈戰地筆記》一書詳細記錄了這一套策略。

小米輸出資本、方法論、零售系統、品牌溢價，賦能生態合作伙伴。

與此同時，小米構建小米有品網，嚴選各路好貨。

從源頭把控商品，用自己制造 生態鏈伙伴制造 多商家制造的方式，提升制造效率。

小米的每一步，都滲透著效率導向的基因。

惟其如此，小米才能真正實現價格厚道，感動人心。

我贊賞、推崇雷軍的商業邏輯。

【3】馬化騰

前不久，馬化騰在公開信上解釋了騰訊組織架構調整的原因，也說了騰訊下一步的戰略。

要扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網。

消費互聯網是什么？就是智慧零售。

產業互聯網是什么？就是智能制造。

騰訊和阿里類似，也是要構建生態系統。不長成大樹，而是要繁育森林。

要開放，要連接，騰訊反復強調。

拿什么連接？

拿騰訊的兩款國民應用：QQ，微信。

連接誰？

連接人，連接物，連接服務。換言之：連接用戶，連接智能硬件，連接商家。

怎么連接？

平臺開放API接口，可以嫁接到公眾號、小程序上。可以銜接掃一掃。用戶用一個微信，就可以連接整個世界。

騰訊提供什么幫助？

對投資的企業，騰訊可以導流，提供更多支持；對一般企業，騰訊主要就是提供接口，技術，工具，其他的自己發展。

騰訊的連接有什么問題？

騰訊了連接了用戶，連接社交電商商家，連接了各類零售企業、服務企業，但是騰訊在連接智能硬件和生產上還比較薄弱。

這就是馬化騰講的，扎根消費互聯網，擁抱產業互聯網。

騰訊要向產業縱深挺進，連接更多制造企業，更多智能硬件。

騰訊要提供大數據、云計算、人工智能技術支持。

騰訊扮演工具箱、助手的角色。

騰訊說他不是在堵塞霸占賽道，而是幫助大家跑得更好。

馬化騰的邏輯和馬云的野望，何其類似！