文 / 華彩咨詢 白萬綱

引言：薪酬的內(nèi)涵

狹義薪酬包括保健性薪酬和激勵性薪酬。很多企業(yè)在崗位績效評估等保健性薪酬上動腦筋，也有很多在內(nèi)部職稱、福利、年薪、項目提成、總裁特別獎、年終獎等短期激勵型薪酬方面探索，而在獎金池、利潤分享、任期獎勵、延期支付等中長期激勵薪酬方面，探索空間更大。

圖 狹義薪酬構(gòu)成

比如，有些企業(yè)在探索結(jié)合延期支付的任期獎勵，任期開始就承諾給任職者一筆巨額期權(quán)，在任期結(jié)束并經(jīng)過審計后，再結(jié)案一段約定的時間才開始行權(quán)。經(jīng)過那么長時間股價沒掉下來，產(chǎn)品沒壞賬，沒有太多的訴訟，董事會才兌現(xiàn)這筆薪酬。

而廣義薪酬也引起企業(yè)更大的關(guān)注，很多企業(yè)都在開發(fā)培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展空間、職務(wù)消費(fèi)、工作環(huán)境等廣義薪酬。未來企業(yè)社會聲譽(yù)好壞，也會成為一個重要因素，企業(yè)會越來越重視能夠為員工提供怎樣的服務(wù)。很多公司重新開始給員工辦幼兒園，集資建房，重新采用多年以前國企吸引員工的那些辦法。企業(yè)會更關(guān)注管理的人性化能否帶動企業(yè)能力提升，甚至將休假、工作輪換、子女留學(xué)、退休計劃等，都列入了廣義薪酬的范疇。

圖 廣義薪酬構(gòu)成

集團(tuán)薪酬設(shè)計，指的是集團(tuán)總部如何調(diào)節(jié)和管理各個子集團(tuán)之間的薪酬差異，從而促使各個子集團(tuán)之間取得一定意義上的橫向公平；同時，各個子集團(tuán)在總部的指導(dǎo)之下，管理孫公司的薪酬差異，實(shí)現(xiàn)孫公司之間薪酬的橫向公平。

【壹】如何正確理解集團(tuán)薪酬設(shè)計

集團(tuán)薪酬設(shè)計，可以分別從狹義薪酬和廣義薪酬兩個方面來解讀。

一、結(jié)合狹義薪酬來看集團(tuán)薪酬設(shè)計

集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，包括最基本的崗位工資、績效工資、年度工資，還有年終目標(biāo)獎。核心子公司在這些基礎(chǔ)上，往往還會加上任期獎勵。風(fēng)險投資型子公司除了崗位工資、績效工資外，還會有年終目標(biāo)獎、利潤分享、獎金池、股權(quán)等。而高速發(fā)展的子公司更宜采用高激勵薪酬，風(fēng)險性薪酬較高，而穩(wěn)定薪酬較低。至于穩(wěn)定型子公司，業(yè)務(wù)很熟了，人員也不需要太多，管理上也沒大的動作，可以采用穩(wěn)定型薪酬，期望值很透明。狹義薪酬主要是在各個下屬公司形成薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計差異，然而很多企業(yè)到如今仍然沒有這個概念。

根據(jù)不同類型的子公司，從狹義薪酬的角度，可以進(jìn)行以下薪酬組合設(shè)計：

圖 不同子公司的狹義薪酬組合

狹義薪酬不僅可以引導(dǎo)各個母公司層面，子公司層面的職能和激勵，還可以進(jìn)一步區(qū)隔不同子公司的不同部門和不同崗位。根據(jù)不同層級的集團(tuán)員工，從狹義薪酬的角度，可以進(jìn)行以下薪酬組合設(shè)計：

圖 不同職級的狹義薪酬組合

二、結(jié)合廣義薪酬來看集團(tuán)的薪酬設(shè)計

集團(tuán)總部的人往往更看重培訓(xùn)機(jī)會、職業(yè)發(fā)展、職務(wù)消費(fèi)、工作環(huán)境、企業(yè)聲譽(yù)、公司的服務(wù)職能等。在集團(tuán)總部，大家還會期望工作輪換，期望在總部干一段時間后能獲得外放的機(jī)會，到子公司里去發(fā)展一下，發(fā)展得好我就留在子公司，發(fā)展不好我再回來。因為集團(tuán)總部的職業(yè)發(fā)展通道比較窄，不可能人人有機(jī)會當(dāng)老總，所以如何激勵集團(tuán)總部的員工，讓這些人感覺到有奔頭，是廣義薪酬設(shè)計的關(guān)鍵。廣義薪酬結(jié)合剛才的狹義薪酬，一下就突出企業(yè)的優(yōu)越性。

集團(tuán)各個下屬公司的薪酬公平很難取得，但至少有一點(diǎn)可以做到，就是對高薪酬的公司進(jìn)行高壓力的評價，讓低薪酬子公司能感到心理平衡。廣義薪酬的引入，能真正讓員工找到公平。很多好的企業(yè)沒把廣義薪酬設(shè)計出來，或者有相應(yīng)的舉措即沒有很好地表達(dá)出來。

圖 廣義薪酬組合管理

風(fēng)險投資型子公司的廣義薪酬設(shè)計，需要注重培訓(xùn)機(jī)會，職業(yè)發(fā)展，還有能力提升和工作文化。對著風(fēng)險投資型子公司你說辦公環(huán)境好，關(guān)他什么事，哪怕今天跟著你吃糠咽菜，明日能上市就好。不要對這種高激勵，志存高遠(yuǎn)的這些人用這種日常的，什么保健性的廣義薪酬、什么停車位，然后你的辦公室，是不是有獨(dú)立辦公空間來激勵他。

【貳】集團(tuán)薪酬體系設(shè)計要點(diǎn)

一、業(yè)務(wù)板塊之間的公平化問題以及解決之道

集團(tuán)的薪酬管理體系，經(jīng)常碰到一些比較尷尬的問題。集團(tuán)的每個子公司，理論上都有它的一套個性化的問題，每個子公司如果讓它自己解決自己的問題，薪酬體系估計沒什么大問題，但不要忘記了，子公司與子公司之間，眼睛瞪得比銅錢還要大，互相都盯著對方呢，你多少我多少，要經(jīng)常比較。如果集團(tuán)橫向不能取得公平的話，問題就變得很嚴(yán)重，尤其是子公司之間，尤其同一個板塊子公司之間，往往有個爭寵心理，老覺得母公司會不會厚此薄彼，或子集團(tuán)會不會厚此薄彼，而這種不公平的感覺往往會被放大。

如果集團(tuán)內(nèi)部有紙制品、橡膠制品、零售、房地產(chǎn)、還有貿(mào)易等業(yè)務(wù)板塊，尤其是有些企業(yè)的外貿(mào)純粹就是拿著信譽(yù)證來融資，貿(mào)易只有退完稅后可能打平，基本上沒有利潤，純粹是集團(tuán)出于融資需要做貿(mào)易，利潤非常低。做流通、物流有一定的利潤，但利潤仍非常薄；再往上一點(diǎn)，做紙業(yè)、種香蕉、做工業(yè)產(chǎn)品，因為這些是通常所說的夕陽產(chǎn)業(yè)，只能獲得小額利潤；再往上走，房地產(chǎn)行業(yè)的凈利潤就比較高了。

這么多的板塊放在一起，互相之間的不公平，互相之間的不服氣，已經(jīng)是一開始就注定。那么集團(tuán)來講，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)不能因為它傳統(tǒng)，它的高管層就拿得特別低；房地產(chǎn)行業(yè)不能因為它是個暴利行業(yè)，它的高管層收入是其他傳統(tǒng)板塊的多少倍。固然集團(tuán)要考慮到行業(yè)的特性，使得不同行業(yè)的薪酬差距拉得比較開，但是集團(tuán)還要照顧各個子公司、各個板塊之間橫向的公平性。

所以板塊之間首先要盡可能取得公平性。比如說房地產(chǎn)盡可能拿風(fēng)險收入，如果只完成基本的量，只是一個較低的年薪；在基本量之上，它能夠把房子賣得更貴，能夠把回款周期變得更快，就能拿得更高，但是其中很多是風(fēng)險收入。其他板塊看著，可能也會感覺公平一點(diǎn)；而其他板塊，比如說利潤較低的，可以不重點(diǎn)考核利潤，但對其管理水平、競爭力、能耗、單人利潤貢獻(xiàn)等指標(biāo)重點(diǎn)考核，從而使得其雖處在夕陽行業(yè)或衰退行業(yè)中，但在管理上、競爭力上能拼命去抓，這樣集團(tuán)也會給一個較好的待遇。如此一來，板塊之間大體上就有了公平性。

集團(tuán)還要進(jìn)一步來照顧板塊內(nèi)部，同一個板塊下面肯定有多個子公司，其中有個別子公司很可能業(yè)績組合非常好，經(jīng)理班子特別團(tuán)結(jié)，找到了好的發(fā)展方式，其利潤一向較高，它們屬于特區(qū)。集團(tuán)必須對他們網(wǎng)開一面，不能故意把他們一體化到薪酬體系里面來，盡可能在一些風(fēng)險性收入、利潤分享等方面照顧他們，別的子公司看著也不會太眼紅，因為這些要冒較大的風(fēng)險，要付出艱苦的努力才能拿到。

還有一些資產(chǎn)，集團(tuán)吃進(jìn)來時就存在結(jié)構(gòu)性問題，怎么做也做不好，充其量是少虧，長期來講，集團(tuán)必須把它賣掉，但在沒賣掉之前，沒退出之前，集團(tuán)必須對它進(jìn)行資產(chǎn)管理，只要保證較一般收益，差不多就交代得過去的收益。對這類的板塊，集團(tuán)如何管理，必須心中有數(shù)的。

一般來講，集團(tuán)剩下的大部分子公司是相對比較正常的公司，集團(tuán)必須把它納入到同一個薪酬管理體系里來，不僅讓他們各個企業(yè)之間的要接軌，崗位可以在各個子公司之間基本實(shí)現(xiàn)無縫對接和互換。而各個子公司之間的薪酬體系要有互換性、可比性，這是集團(tuán)必須做到的——板塊之間取公平，板塊內(nèi)部子公司之間取公平，是集團(tuán)薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵和出發(fā)點(diǎn)。

二、板塊間相對公平的基礎(chǔ)是對業(yè)務(wù)板塊清晰的定位

為了使得我們板塊之間能夠取得公平，我們要科學(xué)地區(qū)分，哪些業(yè)務(wù)板塊是核心板塊，是核心業(yè)務(wù)。

(一) 穩(wěn)定、成熟型板塊

穩(wěn)定的業(yè)務(wù)，公司投入已經(jīng)差不多了，不會再做大投入，或者就算投入的話，也只是一些技改這種投入，個人對這些板塊的貢獻(xiàn)相對也沒有那么大了，只是成熟產(chǎn)業(yè)，只要正常管理就可以了。這些人主要是拿提成，拿獎金就可以拿到年薪，恐怕這些人更看中比較現(xiàn)實(shí)，反過來說這些人的氣質(zhì)，也比較實(shí)干，比較善于解決問題，比較善于在過剩行業(yè)里面競爭，是很堅忍很有耐力的群體。

對這個群體，把它識別出來了以后，要積極地對這些人，進(jìn)行針對性的管理，他們主要解決的問題，就是在存量資產(chǎn)之下，挖掘出更大的效益來，也因此你要照顧到，第一肯定要有一定的利潤，第二如果這個板塊決定較快退出，那么競爭力建設(shè)到一定程度就好了。但反之，如果決定在這個行業(yè)長期發(fā)展——雖然可能最后不是主業(yè)了，但是在較長的時期內(nèi)仍把它作為一個穩(wěn)定的收入來源，那么就應(yīng)該反過來，對核心競爭力的建設(shè)要花較大力氣投入，要把考核的指標(biāo)重點(diǎn)引到這個板塊里面來。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)從根本上來講，挖掘潛力是重點(diǎn)。對成本費(fèi)用的細(xì)摳，標(biāo)準(zhǔn)成本不斷地要往下?lián)福M(fèi)用要往下減，能減少的環(huán)節(jié)盡可能減少，能扁平化的就把它扁平化，能自動化的盡可能把自動化……這些環(huán)節(jié)要不斷地改進(jìn)。集團(tuán)這一塊效益慢慢地就是穩(wěn)的，但彈性不大，對這些人的激勵方式也自然就出來了，一般這一塊我們采取的方法，是給高管層和中層干部支付行業(yè)里面相對較高的收入，對基層干部支付行業(yè)平均水平的收入，包括員工給行業(yè)平均水平，甚至略低于行業(yè)平均水平。

(二) 成長型板塊

成長型板塊，對不同的集團(tuán)意義不同。對一個過于專業(yè)化、管理基礎(chǔ)較弱的集團(tuán)，它的成長板塊如果是它從來沒有管理過的技術(shù)密集型板塊，那對它的管理就變得非常復(fù)雜，因為傳統(tǒng)的經(jīng)驗對現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊無法套用。

對這個板塊，從文化上面、從激勵上面，要采取全新的方式，要有效地用防火墻把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與核心產(chǎn)業(yè)分割開來，不能讓這兩個板塊的產(chǎn)業(yè)互相內(nèi)斗、互相爭寵，否則，要么老人手負(fù)氣出走，要么新人手做不下去，沒有第三種結(jié)果。所以，從戰(zhàn)略上，甚至有些公司有意識地在地理方位上，把這兩個板塊區(qū)別開來；更重要的是，激勵手段上要區(qū)別開來，因為業(yè)務(wù)還沒有成長起來的板塊，要放權(quán)放得比較大，讓他們愿意貢獻(xiàn)自己的才智。

老板塊在這方面沒有足夠的經(jīng)驗，所以要通過給他們管理股或期權(quán)，甚至給他們更多的用人權(quán)等方式，讓他們能夠全身心投入來帶動該公司的成長。尤其是對他們超出期望值的貢獻(xiàn)部分，要給予足夠的獎勵和分配。給的壓力很大，只有做到那個點(diǎn)位上，再往上走才有獎勵，否則的話可能還要倒扣，老板塊的就看著很舒服。

新板塊的也想得通。集團(tuán)給了這么大的支持，但因為沒有存量，所以只能拿較低的底數(shù)，底線不太高；可是薪酬是和增量掛鉤，只要能夠滿足增量部分，那么集團(tuán)就不會虧待。新板塊和老板塊之間，這個關(guān)系大體上是這樣的。

為了激勵新板塊，能夠形成昂揚(yáng)向上的文化，甚至還要使新板塊產(chǎn)生一個亞文化，并不完全和集團(tuán)老產(chǎn)業(yè)的文化掛鉤，允許它里邊有較新的東西。比如說老板塊特別注重考勤，鐵的紀(jì)律，半軍事化管理；可新板塊甚至可能實(shí)行彈性工作制，很多人員是虛擬工作方式，包括薪酬方式上、內(nèi)部績效考核上，可能用的是全新的方式。惟有這樣的管理，才有可能把新老兩個板塊區(qū)隔開來。

(三) 種子產(chǎn)業(yè)板塊

種子產(chǎn)業(yè)板塊有風(fēng)險投資的特征，它是集團(tuán)對新增長點(diǎn)的探索，但還沒出現(xiàn)大發(fā)展的跡象。所以集團(tuán)在投入上是有點(diǎn)猶豫不決的，要求種子板塊的領(lǐng)導(dǎo)層本身就是創(chuàng)業(yè)英雄，具有強(qiáng)大的個人魅力。如果是成熟產(chǎn)業(yè)，任用些具有個人魅力的人很有可能會諸侯化，但對種子產(chǎn)業(yè)就不能畏手畏腳，必須鼓勵他們把這個企業(yè)做起來，成長做起來后再慢慢把它規(guī)范化，所以允許他們做一些嘗試，允許他們犯一些錯誤。

另外，因為是全新的板塊，所以盡可能利用期權(quán)、期股等方式，讓他和這個新的板塊綁在一起，完全是風(fēng)險收入，為了使它在風(fēng)險中背負(fù)更多的東西，甚至讓他承擔(dān)一定的風(fēng)險，比如說讓他真金白銀地購買一部分股份，集團(tuán)再贈送一部分股份，這是常見的。

對不同的集團(tuán)來講，種子業(yè)務(wù)的培養(yǎng)，尤其是種子業(yè)務(wù)板塊的培養(yǎng)，之所以重要，一方面集團(tuán)未來的成長就看種子業(yè)務(wù)，培養(yǎng)得好不好直接影響到集團(tuán)的未來。種子業(yè)務(wù)如果設(shè)置得不好，很可能會變成很多撈一票再跑的人的表演舞臺，因此，如何把職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化成“事業(yè)”經(jīng)理人，是集團(tuán)在種子業(yè)務(wù)上必須進(jìn)行的探索。

以上這三個板塊的區(qū)隔，能夠有效地在產(chǎn)業(yè)板塊之間取得相對的公平性，所以產(chǎn)業(yè)板塊的公平性首先是一個分類的概念，而產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)部的公平，主要是平行地地把人才區(qū)別出來，這樣就有了一個基礎(chǔ)。

【叁】在板塊公平基礎(chǔ)上設(shè)計薪酬體系

在板塊間公平的基礎(chǔ)上，在同一個產(chǎn)業(yè)板塊不同的子公司之間，到底集團(tuán)的薪酬策略，該怎樣安排？

當(dāng)然對條件好、能力強(qiáng)的子公司，集團(tuán)可以鼓勵他們多拉快跑，獎金、提成、總裁特別獎等激勵方法會非常多。而對虧損板塊、不好的板塊，集團(tuán)主要是要控制在一定的成本幅度里，控制在一定的虧損范圍里，虧得少就是賺了，用年薪等方式來獎勵他們。而對成長板塊，集團(tuán)要么是綜合性財務(wù)指標(biāo)等多方面來要求，要么根據(jù)每年的戰(zhàn)略來激勵和約束。總的來講，集團(tuán)可以用的方法有以下幾種。

一、崗位工資

做什么崗位拿什么工資；崗位工資可以是寬帶的，同一個崗位薪酬的幅度可能變得非常大，不同的人來做這個崗位，可以把它定到不同的崗位級別上去；薪酬的浮動余地比較大，能夠滿足把不同的人拿進(jìn)來，都可以做這個崗位的要求。

二、績效工資

崗位工資的比例越大，就令到員工能越安心于工作，但反之，績效工資的比例越大，會令到這個人越有闖勁。所以績效工資和崗位工資二者之間的比例，是一個非常重要的調(diào)節(jié)器，對調(diào)節(jié)員工的穩(wěn)定程度及其闖勁有不同的效果。

三、工齡（年功）工資

工齡（年功）工資解決的是員工的忠誠度問題，待的時間越長，工齡（年功）工資就越高。很多公司的設(shè)計是這樣的，前面五年的工齡（年功）工資每年加得比較高，五年以后，工齡（年功）工資一下子變成了每年加一點(diǎn)點(diǎn)；20-30年后，工齡（年功）工資的增幅又加上去。

這樣設(shè)計的用意是剛開始鼓勵員工要忠誠；到一定程度后，工齡（年功）工資就不那么重要了，不能鼓勵員工混資歷，必須職業(yè)上謀發(fā)展；到員工在公司里貢獻(xiàn)了很長時間了后，從文化上要表揚(yáng)、善待這種對企業(yè)高度忠誠的人。

四、內(nèi)部職稱工資

企業(yè)給所有的人普遍加薪，并不是最好的做法。所以，要挑出一些重要的、業(yè)績好的人加薪酬，是企業(yè)可以做到的。企業(yè)頒布不同的標(biāo)準(zhǔn)，員工就會做不同的努力，所以要建立一套企業(yè)內(nèi)部通行的做法，引導(dǎo)員工朝企業(yè)指定的方向走。企業(yè)可以點(diǎn)狀地給想要激勵的、想要留住的人，給他職稱工資，這職稱工資既可以讓他感到公平，因為他有內(nèi)部職稱，才能拿到這一塊工資；又解決了他帶著內(nèi)部職稱，去到別的企業(yè)應(yīng)聘時，別的公司可能會不認(rèn)可他的內(nèi)部職稱，這個內(nèi)部職稱只鼓勵他在本企業(yè)里面能獲得。如果讓很多的基礎(chǔ)員工去參加社會化的、公共化的培訓(xùn)，社會上能認(rèn)可的培訓(xùn)，拿到類似的證書，可能反而對員工的穩(wěn)定性有一定的損害。

五、福利

根本意義上，福利是味精，是添加劑，只有企業(yè)能把人留住，能把人的積極性刺激出來后，福利才能起到錦上添花的作用。很多企業(yè)重視福利，輕視薪酬設(shè)計，這是本末倒置。

六、年薪

集團(tuán)對高級管理者可以用年薪制，年薪的設(shè)計可以使他把利益看得比較遠(yuǎn)、比較大，跟公司年度的發(fā)展掛鉤，而不是簡單地跟每個月的績效評價掛鉤，從而使高級管理者可以放得更開，著眼于全年，甚至更長遠(yuǎn)。所以，年薪的設(shè)計對中高級管理者有較好的作用。

七、獎金或項目提成

企業(yè)里面?zhèn)€體之間的差異明顯存在，尤其是精英人才。盡管企業(yè)鼓勵并促進(jìn)團(tuán)隊合作，盡可能團(tuán)隊獎金等方式引導(dǎo)團(tuán)隊合作，但不得不承認(rèn)，個別時候，企業(yè)一方面組織團(tuán)隊做一些項目，另一方面又會組織個人進(jìn)行某些公關(guān)、某些疑難問題攻堅，企業(yè)往往會給這些人承諾給予項目提成。如果沒有項目提成，一次兩次他會做雷鋒，但會影響他長期的積極性，這是企業(yè)必須做到的。

八、期權(quán)和股權(quán)

很多企業(yè)還會通過期權(quán)和股權(quán)進(jìn)行激勵，這也是常用的方式。

九、年終目標(biāo)獎

企業(yè)還有一種薪酬維度，就是年終目標(biāo)獎，完成年終目標(biāo)后能夠享受公司成長所帶來的激勵。

十、總裁特別獎

最后企業(yè)還有一個靈活的調(diào)節(jié)器，就是總裁特別獎，就是港臺地區(qū)經(jīng)常說的“花紅”。集團(tuán)總裁根據(jù)一年中核心干部的表現(xiàn)，個性化地、點(diǎn)狀地對個別人進(jìn)行激勵。

集團(tuán)在設(shè)計子集團(tuán)、孫公司高管層薪酬時，有這么多維度可以進(jìn)行組合和調(diào)節(jié)。如果集團(tuán)把這些方法用好了，甚至可以做到一司一策、一人一策。

十一、人力資本管理

做到這些后，集團(tuán)進(jìn)一步還要考量，如何找出集團(tuán)中技能、知識、潛在貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般職業(yè)特質(zhì)的人才，把這些人才識別出來，給他配上人力資本，通過期權(quán)期股等方式，鎖定他們、激勵他們，讓他們愿意無償、無私地把內(nèi)在知識，隱性知識貢獻(xiàn)出來，推動公司的發(fā)展，這是我們所謂的人力資本管理。

人力資本管理，被很多人認(rèn)為是人力資源管理最精華、最高端的東西，一方面要把這些人才找出來；另一方面要把這些人對公司的貢獻(xiàn)評價出來，不僅要把歷史貢獻(xiàn)評價出來，還要對潛在貢獻(xiàn)有相對準(zhǔn)確的把握，這樣才能針對不同的人才，建立不同的期權(quán)、期股或其他的激勵方式。惟有如此，集團(tuán)才可能鎖定和留住這些高貢獻(xiàn)或具有潛在高貢獻(xiàn)能力的人。

【肆】薪酬體系設(shè)計要促成板塊戰(zhàn)略協(xié)同

集團(tuán)的薪酬體系如何滿足橫向調(diào)動，也是一個非常重要的問題。集團(tuán)會盡可能在同一個板塊不同子公司里取得薪酬公平，在不同板塊之間取得橫向公平。但集團(tuán)的核心干部仍然會來回調(diào)動，有時候僅僅是跨公司，但有時候會跨板塊調(diào)動，跨板塊調(diào)動后，橫向公平如何取得，尤其是從高薪酬崗位往低薪酬崗位上調(diào)動的時候，公平性如何取得，是集團(tuán)面臨的非常大的問題。

比如，把一個人從60萬年薪的崗位調(diào)到20萬年薪的崗位，一般的解決方式是，第一年和原有公司60萬年薪對應(yīng)業(yè)績的七成掛鉤，和新公司20萬年薪對應(yīng)業(yè)績的三成掛鉤；到第二年，則變成五五開；第三年，變成三七開；第四年完全和新公司業(yè)績掛鉤；如果四年下來，這個人還沒有把業(yè)績及相應(yīng)的薪酬做起來，那么當(dāng)初的高薪可能不是因為能力高，只是運(yùn)氣好進(jìn)了一家好公司；如果四年下來了，他能把業(yè)績及相應(yīng)的薪酬做起來，那么他就證明了自己的能力。

但很多企業(yè)并沒有這種設(shè)計，一旦內(nèi)部發(fā)生中層干部的調(diào)動，發(fā)現(xiàn)不公平感驟然起來，矛盾很激烈，這個虧就吃大了。所以企業(yè)務(wù)必要設(shè)想到這種問題的發(fā)生，提前未雨綢繆，把薪酬設(shè)計做好。

集團(tuán)一定要打通不同子公司之間的薪酬體系。剛開始，因為各個子公司分別有自己的一套薪酬體系，甚至很多集團(tuán)公司不同下屬公司，請不同的咨詢公司給它設(shè)計個性化的薪酬體系，可能暫時能解決下屬公司的問題，但如果整合在一起，各下屬公司之間卻完全不接軌，自說自話，各個薪酬體系之間不能打通。集團(tuán)要在適當(dāng)?shù)臅r候要把各下屬公司之間的薪酬體系打通，讓它們相互能協(xié)調(diào)。但打通過程，必然是一次艱巨的變革管理。

集團(tuán)一定要把握為什么要打通，打通過程中把握哪些重要，最起碼的橫向公平和干部流動要能夠做到，同時還要做到，盡管打通了但仍然會照顧到不同公司的個性。如果這些都做到了，那面向集團(tuán)化、多元化的大薪酬體系也建設(shè)好了。

【伍】海爾案例：薪酬管理與戰(zhàn)略同步

海爾集團(tuán)，一個讓國人耳熟能詳?shù)钠放疲粋€與中國改革開放一同成長的民族品牌！如此輝煌成績的背后，我們不能不提到海爾集團(tuán)以張瑞敏為核心的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，卓而不群的管理理念和管理手段，尤其是與戰(zhàn)略同行的薪酬管理體系，著實(shí)引人為之深索！

海爾集團(tuán)，成立于1984年，可以說是崛起于改革大潮之中。成立之初，海爾沒有任何先天優(yōu)勢，前身是一家瀕臨關(guān)閉的青島電冰箱總廠，大家誰也不曾想到，這個瀕臨破產(chǎn)的小廠會變成今天業(yè)務(wù)遍及全球的家電行業(yè)巨頭！

究其原因，正是海爾的核心價值觀使然，公司以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界。這種創(chuàng)新的思維理念和行動模式不僅表現(xiàn)在公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)層面，同時，體現(xiàn)在公司的管理體系層面。隨著海爾不斷地向前發(fā)展，公司的管理激勵機(jī)制也在不斷創(chuàng)新，為海爾集團(tuán)的快速發(fā)展提供制度保障和配套機(jī)制。整個集團(tuán)的薪酬管理體系設(shè)計引入與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展同步的先進(jìn)理念，充分發(fā)揮薪酬激勵作用，激勵海爾人不斷向更新、更高的目標(biāo)邁進(jìn)！

一、薪酬管理與戰(zhàn)略發(fā)展同步

海爾集團(tuán)的發(fā)展可概括為三個重要階段：

1、名牌戰(zhàn)略階段（1984-1991年），用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系；

2、多元化發(fā)展階段（1992-1998年），用7年的時間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張；

3、國際化戰(zhàn)略階段（1998年以后），以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場作為發(fā)展空間的先進(jìn)策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。

伴隨著集團(tuán)的高速發(fā)展，集團(tuán)充分考慮到公司不同發(fā)展階段的業(yè)務(wù)重心及戰(zhàn)略重點(diǎn)，站在集團(tuán)層面確定薪酬管理的核心原則，制定了與公司不同發(fā)展階段戰(zhàn)略相匹配的薪酬管理機(jī)制。

二、名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度——質(zhì)量與獎罰直接掛鉤

這一時期，海爾的核心要務(wù)是開創(chuàng)公司的優(yōu)質(zhì)品牌，公司將質(zhì)量作為發(fā)展的重中之重，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量取勝，推行全面質(zhì)量管理，集團(tuán)在薪酬管理體系建設(shè)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量觀念，薪酬的獎罰依據(jù)重點(diǎn)放在質(zhì)量上。公司重點(diǎn)考核員工的工作質(zhì)量，如：產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量。將產(chǎn)品和服務(wù)的流程細(xì)化，分解到每個崗位，崗位職責(zé)中著重強(qiáng)調(diào)質(zhì)量責(zé)任，將質(zhì)量與薪酬直接掛鉤。將集團(tuán)質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略思想至上而下進(jìn)行宣貫，從制度層面確保集團(tuán)戰(zhàn)略的順利落地。體現(xiàn)出集團(tuán)在人力資源領(lǐng)域的引導(dǎo)牽引作用，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想，制定以質(zhì)量為核心薪酬管理原則，為子公司的薪酬機(jī)制提供了方向和指導(dǎo)。

三、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式并存

這一階段，海爾從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展。1984年時，海爾只有冰箱，1998年海爾已有幾十種產(chǎn)品。集團(tuán)針對多元化階段的特征，在薪酬管理體系的設(shè)計問題上實(shí)行分層、分類的多種薪酬管理制的靈活分配形式。科技人員實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。科研和銷售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進(jìn)行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。集團(tuán)向多元化發(fā)展，站在集團(tuán)層面思考相應(yīng)的薪酬管理問題，此時需要將復(fù)雜多變的集中問題進(jìn)行分層分類，簡化問題，從職能序列角度將集團(tuán)劃分為若干集合，針對不同序列設(shè)計不同薪酬模式。使海爾的薪酬模式更加富有針對性，既可以將復(fù)雜問題分門別類地加以歸納總結(jié)，又可以結(jié)合各自特點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。可以說，海爾又一次在正確的時間做了正確的事。

四、國際化戰(zhàn)略階段——市場鏈確定薪酬模式

海爾非常強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向，重視每一個細(xì)節(jié)直接或間接對市場和客戶的影響，確保每一個環(huán)節(jié)都能做到優(yōu)質(zhì)服務(wù)，公司要求將海爾集團(tuán)內(nèi)部各個部門及各位同事視為“內(nèi)部客戶”，每一個流程的上游與下游銜接都要像對待外部市場客戶一樣。這樣薪酬就是通過服務(wù)對象提供優(yōu)良服務(wù)而獲得的報酬。例如：海爾人力資源中心工作薪酬的確定形式，它與事業(yè)部的產(chǎn)品價格體系相聯(lián)系，同是市場鏈的組成部分，薪酬衡量是根據(jù)由于人力資源中心的服務(wù)而提高生產(chǎn)效率從而降低成本得到的報酬。在當(dāng)今大趨勢發(fā)展背景下，服務(wù)化與體驗化已經(jīng)越來越成為企業(yè)關(guān)注的核心要素，海爾市場鏈確定薪酬的模式的確給眾人以耳目一新的感覺，同時，亦符合當(dāng)前家電行業(yè)的發(fā)展趨勢，海爾集團(tuán)又一次站在時代的前沿，秉承創(chuàng)新的思想，將以服務(wù)化和體驗化作為薪酬設(shè)計的核心思想，指引海爾人堅定服務(wù)意識，以服務(wù)意識作為薪酬回報，相信海爾此次在薪酬管理的創(chuàng)新管理也勢必會給集團(tuán)發(fā)展起到強(qiáng)有力的制度支撐。

五、薪酬管理分層分類

海爾集團(tuán)對內(nèi)根據(jù)業(yè)務(wù)職能不同，根據(jù)不同部門、不同崗位的付薪特點(diǎn)，設(shè)計符合實(shí)情的薪酬模式，對各序列實(shí)行分層分類的薪酬管理，將整個集團(tuán)的薪酬管理進(jìn)行分門別類，進(jìn)行針對性管理。并且在管理過程中，充分考慮公平、公正與公開原則，即時調(diào)動工作人員的積極性，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價值最大化。

(一) 崗位技能工資。此種薪酬模式在海爾適用于管理崗位和一些特殊工人崗。此種薪酬模式是以崗位為基礎(chǔ)，根據(jù)不同崗位責(zé)任大小、繁簡、勞動強(qiáng)度程度、勞動環(huán)境狀況。上崗需掌握和運(yùn)用技術(shù)及知識程度等因素綜合評價而確定的工資。海爾嚴(yán)格執(zhí)行薪酬會隨工作崗位的變化而變化，工作成績以考核結(jié)果計發(fā)。

(二) 年薪工資。此種模式適用于海爾營銷人員及高層管理人員，以年度目標(biāo)值確定年度工資標(biāo)準(zhǔn)，完成指標(biāo)即可得到全額工資，超額部分獎勵，未完成扣罰。并且海爾實(shí)行月份預(yù)支工資，年底統(tǒng)一結(jié)算。

(三) 底薪項目工資。此種薪酬模式適用于項目制工作人員，是一種實(shí)行年底底薪和帶頭成果聯(lián)酬相結(jié)合的薪酬模式，年底底薪有保底，帶頭項目完成成果兌現(xiàn)應(yīng)得金額。海爾對于項目制工作的人員為其設(shè)計項目工資制的薪酬模式，以確保項目順利結(jié)案。

(四) 承包工資。此種模式適用于研發(fā)科研人員，事先規(guī)定承包小組或個人的目標(biāo)值及成果，并以合同的形式，規(guī)定下雙方的權(quán)利和義務(wù)。公司規(guī)定完成一個項目得多少薪酬，或者提取利潤的多少來兌現(xiàn)薪酬

(五) 計件工資。此種模式適用于工廠的操作工人，依據(jù)崗位通用的技能要素、復(fù)雜程度、產(chǎn)品質(zhì)量對崗位進(jìn)行綜合評價而確定點(diǎn)數(shù)。海爾嚴(yán)抓質(zhì)量關(guān)與效率關(guān)，根據(jù)二維度對員工薪酬進(jìn)行核定，充分體現(xiàn)績效作為薪酬基礎(chǔ)。

(六) 市場鏈工資。市場鏈工資是海爾提出的一基于市場鏈的薪酬模式，此種模式將市場經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程和工作崗位間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系，每個人的收入由市場來考核和支付。

【未完待續(xù)】圖片來源：Pixabay