我們對新零售的概念已經不陌生，但是作為眼鏡零售終端的眼鏡店，如何對待新零售和在競爭中占據優勢呢？繼上篇我們解讀過電商概念和眼鏡店的關系后，我們來解讀一下新零售在眼鏡店中的實際落地和發展。理解新零售

我們從幾個方面來解讀：

1. 新型的供應銷售關系

線上線下是我們簡單的區分互聯網和線下渠道的方法，但是在新零售關系中，供應商和分銷商的關系會進一步演變，可能供應商直接就是產品品牌商，或者是自建銷售終端，分銷商可能也不再是是區域壟斷，會變成垂直品牌的壟斷銷售。

這里核心的原因就是流量入口變了，大型商超的飲食娛樂服務要求會提高，但是衣服鞋帽商品銷售屬性會進一步降低。

2. 全產業鏈的數字化

這個是必然的過程，也是互聯網發展的必然。消費者的數據透視會更深，例如小米品牌手機的出現，就是手機行業一次數據透視的體現，我們不僅僅了解了智能手機，也知道了操作系統，CPU，運存，內存，手機存儲，手機電池等多種原本不屬于消費決策數據的內容，逐漸成為我們消費決策中的重要因素。

在其他行業也是一樣，如快時尚鞋、衣服、家居行業等，消費者的知識存儲量會越來越多，消費決策的因素會越來越豐富，全產業鏈的數字化也是每個企業在加快自己的改造，實現未來商業所必經的。

3. 零售終端的變革

阿里巴巴的商業成功將線下渠道轉化為線上渠道時，迎接改變的企業都經歷了零售終端的變革，線上的售賣超過線下已經不是什么神話，而未來零售終端在線上線下還會有很多的交叉和互搏，像具備典型到店場景的眼鏡配鏡、KTV，餐飲等，也都在面臨挑戰，餓了么和美團外賣就是在逐漸蠶食一部分到店餐飲，甚至像21cake沒有一家門店，但是以中央廚房 快速物流的方式在蛋糕甜品行業獨樹一幟。

隨著VR／AR等虛擬現實技術的研發和迭代，未來的想象空間還很大。

4. 消費需求的升級

隨著全產業鏈的數據透視加速，消費品的供過于求，消費需求就會面臨新一輪的升級，從「我需要什么」會過渡到「原來我還需要什么」，從簡單的滿足需求到挖掘發現需求會成為主流。

能夠在產品設計研發階段就搞清楚未來消費需求的企業，必將是未來消費升級的行業領先者。

5. 消費路徑的變革

相信我們都見到過大型超市派發到小區的宣傳頁，有的簡直就是一本精美的農產品畫冊。傳統的這種消費路徑是：獲取銷售信息– 到超市采購，而現在的消費路徑時什么？打開網頁，一邊搶優惠券一邊購物，然后等待送貨上門。

能解放勞動力，提升效率的消費路徑就是未來的消費路徑。而消費路徑的變革，必需是在產業升級，數字化/智能化的大前提下。

6. 品牌的重新定義

其實最近兩年無論是奢侈品牌進駐中國電商平臺，還是快時尚品牌的崛起沒落，都隱藏著一個很現實的問題：消費者對品牌的認知變了，不再是以單純的價格/稀有和明星偶像引導，而是以品質、價值、增值等作為衡量標準。這種重新定義的過程中，必然會出現一些打著某些情懷／品質牌的偽品牌偽品質，但是我們要相信市場是具有自我選擇自我過濾的能力，市場的法則是不會變的。

眼鏡店的優勢與劣勢

眼鏡店作為線下門店的一部分，具有比較明顯的優勢，同時也有比較明顯的劣勢。

我們從以下幾個方面來談談優勢和如何發揮優勢

固定的獨立空間讓門店具有天然的消費場景塑造能力，從消費者進場到離開，消費者獲得什么，都是門店可以去塑造和提供的。所以我們常說的客戶體驗，真的是要從這個角度去想一想，客戶在從進場的一刻起，是否就能夠接收到你想表達的信息：專業，時尚，性價比高？

面對面的銷售。線下門店內的銷售，往往需要店員的全稱參與，但是要注意的是：全稱參與不等于全程跟蹤。舉一個例子，為什么我們會喜歡去快時尚的門店買衣服，為什么我們越來越討厭店員全程跟著不離開的情況，原因是什么？隱私和信息時代。消費者也需要一定的隱私空間，來進行愉快的購物體驗，全程的跟蹤導購也好，服務員也好，恰恰打破了這樣一個需求，消費者是不會滿意的。

實物體驗。這可能是我們一直在強調的東西，如何保持良好的實物體驗，如何給消費者舒服感官直接的實物體驗，也是我們在門店裝修，商品陳列，消費者是否可直接看到，觸摸和試穿試戴等等方面去考量。

我們再來談談劣勢和如何避免劣勢

有限的客源。所有門店都會面臨這個問題，即使在繁花的商場里，也會有面臨客源的問題，因為地理位置的原因，一個店所能覆蓋的客源總是有限的，這個可能是在如今交通也好，技術也好，都還無法突破的一個問題。但是如何服務好既有客戶，提升客戶的轉化率，擴大商品品類，都是我們可以在有限的客源內去想辦法解決的問題，從而解決銷售困境。

庫存壓力。因為眼鏡商品的特殊性，即使我們已經在強調商品作為時尚配飾的重要性，一個人要擁有多副，每款要擁有多種這樣，但是面對普通消費者，還是有較大的庫存壓力。第一眼鏡新分銷在調研過程中，就針對這個問題做了幾個分析，其中從設計到預售，在到提升工廠的生產效率，如果把整個環節從供應端去解決，利用第一眼鏡新分銷的系統優勢，可能在一定程度上能緩解庫存的壓力。

營銷劣勢。非連鎖加盟體系上的眼鏡店，都面臨營銷的問題，例如要運營好一個微信公眾號，可能需要有能設計圖片的人，需要有能寫出文章的人，而目前的情況是，大部分都是老板自己或者門店內的某個店員在負責，往往收效不大，甚至是大部分都處于停擺狀態，無法繼續。第一眼鏡新分銷在分析新零售環境中的門店生存狀態，可能需要的還不僅僅是一個營銷系統或者是營銷策略的問題，而是需要如何徹底解決門店營銷的難題。我們會聯合眼鏡行業內的優勢資源和具有社區營銷能力的伙伴一起，會在門店營銷上提供更多不僅可供參考，還具備一定執行的工具和方法。

人員和人員流動。大部分高學歷的人群大多都不愿意呆在門店就業，往往導致的情況就是大部分門店內的人員學歷較低，而低學歷人群的另一特點就是穩定性較差，工資待遇不高，人員流動性比較大。那么作為眼鏡店，如何有效的開展招聘，留住優秀人才就成了可能比庫存還要嚴重的問題。畢竟一個優秀的人才，可能就能為門店帶來更多的效益。

第一眼鏡新分銷已經在策劃和開展的項目中，解決眼鏡店人員招聘，人員培訓，人員關懷等方面已經有了比較成熟的規劃，未來將會推出面向眼鏡店的人員招聘和培訓計劃，通過低成本高效率的方法為眼鏡店解決人才問題。

培養眼鏡店的核心競爭力

所有眼鏡店的老板，無論是否連鎖加盟，可能都會思考的一個問題就是：如果周邊開出更多的眼鏡店來，或者是品牌眼鏡店開在對面，我如何讓門店生意繼續維持和提升呢？

這個其實就是門店核心競爭力。但是我們在調研過程中，發現大部分的眼鏡店，特別是自己擁有的門店少于3家的情況，思考核心競爭力問題的時候，總是走偏，其實深究其根本原因，也不外乎是在信息量有限的情況下，以及缺少同行和異業的充分交流。

小心執念，服務作為核心競爭力，不是好選擇。我們拿海底撈來舉例子，海底撈的服務做的好，但是能達到這樣的服務態度和服務效率，背后是需要強大的營銷和收入做支撐的，并且是形成規模化的優勢，單一門店或者少數幾個門店，想要在眼鏡行業突出服務的優勢，比較難。

其次，專業和經驗作為核心競爭力，可能是更小的市場。這一點可能是眼鏡同行最不認可的地方，但是我們不得不說的是，能在專業和經驗上培養成核心競爭力，只有往高端消費群體去延伸，而作為服務于更多普通消費者的門店來說，這樣的延伸收效也不會太好。像青崧兄弟就在做這樣一個事情，但是放到門店里面去，做的是開門迎客的事情，這種專注就未必能換來對等的回報。但是保持專業的提升和經驗，是眼鏡行業必備必不可少的東西。

眼鏡店可以巧妙利用第一眼鏡新分銷的資源和優勢，通過有效的方案見效庫存壓力，提升資金周轉效率，同時引入更多的營銷，通過門店聯盟聯合來推動自己在區域范圍內的影響力，拉動消費，提升門店收入。