在當今的數字時代，主流的觀點是電子商務已經完全取代了實體零售店。但事實看起來有點不同。日前，CB Insight發表了一份報告，詳細研究了開展線上零售業務的公司進入線下零售過程中的經驗，并以Bonobos、Warby Parker和Indochino等公司為例，總結出了它們取得成功的因素。

亞馬遜是電子商務崛起和實體零售衰落的最有力象征。

通過以更低的成本直接向消費者提供更廣泛的商品，亞馬遜已經摧毀了主流百貨公司的商業模式。

受到亞馬遜的影響，從2006年到 2016，五大連鎖百貨公司——Sears、JCPenney、Nordstrom、Kohl"s和Macy"s——市值縮減了750億美元。在同樣的10年里, 亞馬遜的市值從175億美元上升到3559億美元。

無論從哪種意義上來說，實體零售業已經消亡，電子商務都是在它的墳墓上跳舞。

然而，當你看亞馬遜2018年第一季度的財報時，你會看到“實體商店”（Physical stores）后面有一些非常大的數字：

2018年第一季度，這家電子商務巨頭實體零售的收入是42.6億美元——超過了Sears，也超過了JCPenney。

換句話說，所謂的“實體零售終結者”現在是實體零售行業中最大的玩家之一。

亞馬遜并不是唯一一個。自2012年以來，在美國最大的300家購物中心中，網絡品牌在實體零售行業的比例增長了1000 %。擾亂實體零售的公司現在正自己進入實體零售領域。

通過收購全食超市，亞馬遜接管了整個實體公司以及數百家商店，再加上提供亞馬遜圖書的地方，建立一個新的商業模式，將優越的客戶體驗從線上轉移到實體零售中。其他的一些例子包括：

Bonobos的實體零售點Guideshops平均交易量為360美元，是在線平均交易量的兩倍。

Warby Parker的零售店每平方英尺的收入超過3000美元(超過Ralph Lauren、Best Buy和Tiffany & Co)。

當 Indochino 開設前三家展廳時，該公司6個月就收回了投入。

這些公司代表了直接面向消費者品牌向實體零售擴展的第一波浪潮。緊隨其后的是Glossier、Everlane和Casper等公司，它們正在從這些開拓者身上學習轉向實體零售的最佳實踐。

在這個報告中，我們研究了幾個優先發展在線業務的公司——Bonobos、Warby Parker和Indochino——是如何從數字化走向線下的。

我們還觀察了另外三家直接面向消費者的公司——Glossier、Everlane和Casper——它們正在追隨它們的腳步，轉向發力實體零售。

為什么實體零售仍然重要？

今年，全球電子商務時尚市場的收入預計將達到近5千億美元。在接下來的四年里，它將再增加2500億美元：

來源: Shopify

但是線下銷售仍然是增長的關鍵驅動力。根據Forrester Research的調查，“超過90 %的銷售仍然發生在實體店中，所以有巨大的、令人信服的理由認為實體店是銷售增長的推動力。”

很多人——潛在的客戶——在購買產品之前，都希望看到和摸到產品。

只有在線銷售的品牌，可以在沒有大型零售商包袱(即員工和庫存成本)的情況下接觸線下渠道，創造一種新的零售體驗，這種體驗是客戶驅動的、個性化的、小規模的，并且受到現有的線下成功案例的推動。

Bonobos

BONOBOS 如何從大廳中的更衣室發展到50家商店

男裝零售商Bonobos于2007年立了一個目標——讓男性遠離商店。從一開始，創始人兼首席執行官安迪·鄧恩（Andy Dunn）就反對實體零售。2010年談到實體零售行業時，他把商店視為一個坑，會吸走利潤：

“很難賺錢，因為店面的開支抹去了很多利潤。”

鄧恩是對的。從Bonobos推出到2010年，該公司銷售了10萬套男裝，收入增長到近1000萬美元——全部都是在線上銷售的。這家公司認為沒有必要在商場里開設實體店。

當時，美國在線服裝市場規模為170億美元，而且還在不斷增長。鞋類零售商Zappos已經非常成功，作為一個在線品牌，收入超過5億美元。Bonobos有一個盈利的商業模式，認為沒有必要用實體店“抹去”利潤。

但是隨著線上業務的發展，來自客戶的反饋顯示，該公司的在線商業模式增長已經受到阻礙。

Bonobos錯過了將客戶群體翻一番的機會，因為正如鄧恩在2012年接受《紐約時報》采訪中所說的，大約一半的潛在客戶群體想在購買之前試穿一下衣服。

當該公司成功銷售了多年褲子之后，試圖推出襯衫時，第一次意識到實體零售會為其推廣品牌發揮作用。根據鄧恩的說法：

“我們做了這些非常合身的襯衫，并把它們放在了網站上，沒有人在意。 但賣得并不好。”

該公司隨后決定于2011年在紐約總部大廳測試其第一家線下商店(稱為Guideshop)。它設立了一個試衣間，讓客戶有機會感受和試穿襯衫，來推動購買。

根據鄧恩的說法，這是有區別的。 “人們進來試穿它們。 他們一次買500美元或1000美元的東西，但是他們不會帶著商品走出去。 他們會一兩天后收到。 那些衣服也不會放在那里。”

由于這種“先試后買”模式的成功，Bonobos從那以后開了共50家Guideshops 。

到2013年，即使只開了幾家店，收入也從2010年的1000萬美元猛增到7000萬美元。在去年被沃爾瑪收購之前，收入預計將會翻一番以上，同比增長30 %。

實體店讓更多的 Bonobos 客戶理解該品牌提供的價值，反過來，也為品牌帶來了新的收入。

通過“先試后買”獲得成功

卓越的客戶體驗使 Bonobos 在網上取得了早期的成功，而 Guideshops 的成立使公司得以將這種體驗擴展到實體零售領域。

據聯合總裁兼首席營銷官米奇·奧夫拉爾(Micky Onvural)說：

“有很多關于零售業死亡的說法都夸張了，但確實這種模式正在改變。 仍舊需要地方可以讓人體驗產品。 你只需要用不同的方式來思考應該怎么做。”

來源: 紐約時報

Guideshops提供了獨特的體驗。客戶可以直接進去體驗，但是Bonobos鼓勵他們預約。如果他們這樣做了，他們會有一個一對一向導為其提供45分鐘的服務——一名Bonobos員工帶領客戶瀏覽公司的服裝系列，幫助他們選擇合適的服裝和款式。

向導可以利用這個時間，因為他們不會被其他的店內雜事帶走注意力：沒有庫存，也沒有收銀臺。

Guideshops之所以有效，是因為它們能為客戶提供一對一的服務。 他們更像是拜訪個人造型師，而不是逛銷售快時尚服裝的商店。

結束后，客戶不會把商品帶出商店。相反，向導會從履行中心調商品，送到客戶家中。這減少了庫存、平方英尺、員工以及伴隨而來的工資和福利成本。所有這些都削減了實體零售店的常規成本。

讓客戶體驗了它的產品，但是讓他們不帶任何產品就離開了，Bonobos把“先逛后買”放在頭部。先逛后買——在實體店里親自體驗產品，卻在亞馬遜網上訂購更便宜的產品——多年來一直是實體零售商的心頭大患。

但是 Bonobos 想讓人們先逛后買。 公司希望客戶在一對一服務的過程中購買他們所嘗試的東西，但是結果才是最重要的。Bonobos不在乎一個客戶在一次體驗后花費的數百美元，而是在乎他們在未來幾年花費的成千上萬美元。

在700平方英尺的店面上建一家價值百萬美元的商店

個性化的購物體驗已經為 Bonobos帶來了成功ーー而且不需要很大的地方。

Guideshops很小：紐約第一家Guideshops只有700平方英尺。今天，Guideshops的平均面積不到1500平方英尺，而紐約市弗拉鐵區最大的Guideshops，面積只有4000平方英尺。

相比之下，H&M商店的平均面積是20000—25000平方英尺，最大的是63000平方英尺。(基本上，你可以在最大的H&M中容納大約16個最大的Bonobos。)

如前所述，由于他們的“無庫存”模式，Guideshops可以很小。這些商店只是為了感覺和體驗。員工在那里“指導”客戶在線訂購正確的商品。

“因為這種無庫存模式，我們可以只用更小的門店空間，因為我們不必把每一個商品都放在貨架上。”

——奧夫拉爾

商店更小，需要的員工也較少。這不僅減少了工資，福利、保險或訴訟支出也減少了，所以成功也更低了。這意味著即使在昂貴的社區，Bonobos也可以通過降低的人力成本來保持低成本的運營模式。

因為庫存不需要從倉庫運送到商店，也削減了運輸成本，其他成本也得到了節約。

這樣做，好處是巨大的。 Bonobos 報道說，平均每筆由Guideshop引導的交易價格為360美元，是一般網上購物規模的兩倍。 商店訪客回購的速度也更快——58天，而網上客戶是85天。 這意味著一個線下的 Guideshop 客戶每年為 Bonobos 提供的價值可能超過2000美元，而在線上客戶提供的價值僅為772美元。

Warby Parker

WARBY PARKER是如何從公寓發展到74家商店的

在線眼鏡零售商Warby Parker拓展實體零售業務是因為受歡迎的需求。

當Warby Parker的家庭試用項目因增長需求而苦苦掙扎時，聯合創始人尼爾·布盧門塔爾（Neil Blumenthal）會邀請人們到他費城的公寓去嘗試新的直接面向消費者銷售的眼鏡。

“人們會進來，我們會把眼鏡放在餐桌上。我們認為這將是次優體驗，但最終是非常特殊的體驗，因為我們可以與客戶建立關系。他們可以試戴所有的眼鏡。我們開始意識到，傳統的實體零售也許有有一定的作用。”

這讓客戶有機會試戴Warby Parker生產的所有不同款式的眼鏡，同時也讓公司有機會開始與客戶建立關系，了解他們喜歡和不喜歡什么。這種特殊體驗現在已經融入了它的所有商店。

“媒介并不重要。重要的是體驗，我們需要從他們聽到品牌的那一刻就開始設計這些體驗。”

當Warby Parker最終在紐約開設旗艦店時，第一天就有近2000人到店。自2011年以來，該公司已經開了74家商店，并繼續增長。

光學體驗的重新設計和數字化

Warby Parker的商店設計成了圖書館或書店風格，而不是眼鏡商的辦公室。當該公司推出第一家商店時，它宣布：

“在圖書館里，我們會慢慢瀏覽，翻閱有趣的書籍。我們想給我們的商店帶來同樣的發現的快感。”

通常情況下，你不會在眼鏡店體會到這種“發現的快感”。

傳統的眼鏡店通常不是為了給客戶帶來更好的體驗而設計的。一方面，它們在多個價位擁有來自多個品牌的大量庫存。(相比之下，Warby Parker的眼鏡起價為95美元，并沒有超出這個水平。)

來源: MRG

另一方面，它們也傾向于將眼鏡鎖在柜子里，這需要高接觸度的銷售過程。

Warby Parker的設計并不是模仿傳統的眼鏡商店設計的。事實上，74家商店中只有30家(40 % )提供眼科檢查。商店實際上是眼鏡的展廳和體驗空間，在那里人們可以自由地逛商店，并試戴他們想要的眼鏡的風格。

這種體驗也是高度數字化的。 一位導購向客戶打招呼，如果有人有特殊需要，助理會把他們交給商店的另一個銷售助理，手里拿著平板電腦，提供一對一的幫助。

平板電腦允許助理提供客戶的所有信息：是否有人已經從Warby Parker那里購買了產品，他們已經擁有了哪些框架，他們目前的眼睛狀況，甚至地址和賬單信息。員工也可以當場處理訂單，將眼鏡直接送到客戶家中。

商店的客戶體驗和實體設計正是 Warby Parker 成功的原因。

“最好的品牌和零售商必須給人們一個去商店的理由……每天在媒體上，都有傳統零售商宣布破產或關閉商店的消息，這是因為他們沒有創新購物體驗。”

——戴維·吉爾波（Dave Gilboa），Warby Parker的聯合創始人兼聯席首席執行官

甚至連商店的布局也是為了簡化購物過程。商店的兩邊都有鏡子，柜臺的布局便于試用，每個人都有足夠的鏡子可以使用。

來源：芝加哥論壇報

Warby Parker簡化了采購流程，每平方英尺能產生3000美元的銷售額

只要不到5%的“處方”眼鏡市場是在線銷售的。通過保持在線銷售，Warby Parker將會抑制自己的增長。

“我們最想給客戶的是選擇。我們喜歡說，我們注重體驗。我們不在乎顧客是否通過實體店、在線、手機、Twitter或Instagram等渠道與我們互動。我們只是盡力讓事情變得盡可能簡單，不管是在哪種媒介上。”

——吉爾波

讓人們在店內購買商品需要口碑。一個偉大的產品加上對買家來說很棒的體驗，通常他們會告訴朋友，這些朋友也可能會接受去這家商店購物的想法。

當人們第一次嘗試在店內購物時，他們進入了Warby Parker的生態系統。隨后，由于方便和成本的原因，它們會被轉換成網上購物。他們會回到Warby Parker商店，但是從線下購買開始，在線購買量會增加2-3倍。

盡管該公司的商業模式是建立在廉價眼鏡上的，但它仍然能夠負擔得起在主要零售場所開設商店的費用，這將推動其線下/在線生態系統。

紐約格林街商店每平方英尺的銷售額為3000美元。 這個地區的平均租金約為每平方英尺775美元，這意味著銷售額是房地產成本的4倍。

像Bonobos一樣，Warby Parker通過較小的商店規模來保持低成本——格林街商店大約2500平方英尺——但正是該公司的店內流程讓它能夠最大限度地利用較小的空間。

Indochino

INDOCHINO 如何違背其商業模式開設26家門店

定制男裝品牌Indihino想要“客戶獲取中心”。

“Indochino的誕生是基于這樣一種信念，即定制服裝應該對每個人都開放。我們從網上開始，在我們看到巨大成功的同時，我們也意識到，有很多人更喜歡有人親自指導他們設計西服的體驗。”

——首席執行官德魯·格林（Drew Green）

家庭測量功能允許Indihino在線提供量身定制。顧客不用花2000美元買一套西裝，可以自己量尺寸，將這些尺寸上傳到Indochino網站上，四周內就會有一套定制西裝交付給他們。

這個模式奏效了。到2011年，該公司已經擁有17000名客戶和數百萬的收入。但是正如Bonobos和Warby Parker之前發現的那樣，它只提供在線服務，限制了潛在的客戶群體。

另外，并不是每個人都想自己量自己的尺寸，并記下來。

來源: Indochino

該公司解決這個問題并增加客戶購買量的最初模式是其“旅行裁縫”（Traveling Tailor）計劃。

這些快閃店在美國和加拿大的城市都有，被證明是該公司的一個很好的獲客渠道。

因此，Indochino開始將它們永久化，于2014年在其加拿大本土開設了第一個“展廳”。

自那以后，該公司幾乎一直在保持直線增長，每年開設大約5家門店。目標是在未來10年內開放100家。

去其26家商店中任何一家的客戶都可以享受到剪裁體驗，只需一套完全定制西裝的一小部分價格。

來源: Indochino

與原有的在線系統相比，店內體驗有兩個改進：

1、測量工作由專業人員進行。Indochino 商店獲得成功的原因之一是因為客戶擔心自己的測量結果會不會準確。即使這套西裝比其他定制產品價格更低，客戶也基本上不會愿意在不能保證合身的西裝上少花500美元。當由一位了解Indochino西服剪裁和合身的專業人士來測量時，客戶更有可能對結果感到滿意。

2、客戶可以選擇布料和風格。所有的面料和風格都可以在網上買到，但是在商店里，客戶可以在購買之前感受到面料和襯里。

這些特性提高了買家的舒適度，并提供了更大的價值。 在他們穿上一套很棒的西裝之前，他們得到了一套很棒的西裝和一次很棒的體驗。

INDOCHINO讓商場成為一種財富

Indochino 保持低成本的方式與 Bonobos 和 Warby Parker 一樣——一種無庫存模式和簡化的零售體驗。 但同時，它也在這個模式中帶來了其他的東西：商場。

“我們希望最終能夠擁有150家門店，我認為，通過與頂級商場合作，我們能夠實現這一目標。”

——首席執行官德魯·格林

總的來說，人們普遍認為，商場已經死了。2015年，15%的商場有高達40 %的零售空間空置著。

但是商場并沒有因為改變而死亡。

格林稱之為“頂級商場”或者豪華商場正在蓬勃發展。入駐率在95 %以上，商店開業率為凈正數。

總部位于加拿大的Indochino就是其中之一：它的第一批商店位于加拿大頂級商場。在美國，你可以在北卡羅來納州夏洛特市的南方公園商場找到Indochino，在奢侈品牌Tory Burch和Burberry之間，在弗吉尼亞州麥克林市的Tysons Galleria，Indochino和Bally、Burberry、Prada和Cartier在同一排。

來源: Tyson"s Galleria

這些商場空間提供了比獨立實體更高的效率。在商場，所有的基礎設施都已經為零售準備好了，而且沒有許多獨立商店冗長的審批程序。特別是對于積極擴張的品牌來說，商場提供了快速啟動和運營的能力。豪華的商場允許Indochino迅速擴展到實體零售領域。

這與無庫存模式相結合，開店成本僅為傳統商店的十分之一。

INDOCHINO 使用數字營銷和口碑驅動飛輪效應

Indochino 使用本地化的登陸頁面來突出附近的門店，并把人們帶到附近的商店。

來源：Target marketing

實體零售并沒有蠶食在線業務的增長；而是推動了它的增長。根據Indochino首席執行官德魯·格林的說法：

“2016年是我們進入實體零售的第一個全年，在可比基礎上，我們同比增長了31%。因此，我們決定研究如何以不同的方式和更具成本效益的方式進入市場。我們在2016年開業的三個展廳都在頭六個月內收回了成本，這為我們今年更快地擴張創造了一個模板和機會。”

2017年同比增長了50 %，隨著該公司增加了第20個展廳，實體零售成為了Indochino的主要獲客渠道。這導致了飛輪效應，客戶通過實體零售體驗接觸品牌，然后繼續在網上消費。實體零售市場的在線銷售增長速度是前者的兩倍。

這些客戶也會在線下消費更多。有了個人風格指南，他們更有可能以更高的價格購買定制襯里或印有字母圖案的運動夾克。此外，了解不同的款式、面料和合身程度可能會導致未來更多的在線購物，因為所有的測量都已經在 Indochino 系統中進行了。

像Warby Parker一樣，Indochino的實體零售通過另一個渠道增加了這種飛輪效應：口碑。Design Dean Handspiker的副總裁說:“走進展廳享受展廳體驗的客戶會告訴兩個朋友，這就是我們看到業務增長的地方。”

這是傳統的顧客體驗：如果一個品牌提供了卓越的體驗，人們會告訴他們的朋友。所有的這些公司都是這樣發展的，無論是線上的還是線下的。

新類別：三家新公司將如何在實體零售領域掀起熱潮

Bonobos、 Warby Parker 和 Indochino 都在實體零售領域取得了成功。 正因為如此，越來越多的網絡優先品牌跟隨它們進入了實體市場。

雖然現在說這種策略對其他公司來說會成功還為時尚早，但是你已經可以看到它們正在遵循和它們的前輩一樣的模式，理解這種體驗、低成本和全方位的服務是現代零售業成功的關鍵。

GLOSSIER每平方英尺的收入超過了蘋果商店的平均收入

你必須乘坐電梯才能到達位于紐約的第一家實體 Glossier 商店。 上了六層樓，你就進入了 Instagram 天堂。

來源: Harper"s Bazaar

但是這家商店不僅僅是為了展示。這還是一項業務——一項出色的業務。

創始人艾米麗·韋斯（Emily Weiss）說，商店每平方英尺的收入比蘋果店多，這意味著它甚至超過了Warby Parker，每平方英尺的收入可能達到5000美元。

來源: 華爾街日報

這家商店成功的原因與我們在其他商店看到的相同：客戶體驗。韋斯說：

“我不知道該告訴你什么，除了這里真的，真的，真的很奇怪！為了讓你走出家門去某個地方，你需要有一個理由。這，這是新的奢侈品！”

將美妙的體驗與好的產品和低成本的空間結合在一起，Glossier已經取得了成功。

該公司已經在洛杉磯的梅爾羅斯廣場新開了1500平方英尺的商店，并在倫敦推出了一個快閃店。所有這些商店都很小——紐約一家甚至沒有店面——但是Glossier的名聲仍然吸引著人們。一旦到了那里，他們會嘗試，在Instagram上發布，然后他們會購買。

以下是一些有助于保持飛輪旋轉的因素：

親自試用產品可以讓客戶確信，他們在網上購買的產品會對他們有用。

客戶在網上分享這種體驗意味著，商店將惠及數十萬人，遠遠超過紐約、洛杉磯或倫敦。

客戶先在店內購買產品，然后在網上購買，每平方英尺潛在的5000美元收入會變得更加誘人，這使得商店值得投資。

EVERLANE知道你想在買之前接觸一下

2012年，Everlane首席執行官邁克爾·普雷斯曼（Michael Preysman）告訴《紐約時報》，“我們將在開展實體零售業務之前關閉公司。”

2016年，他說：“我不知道在服裝界有哪家零售商會給人帶來很好的零售體驗。”

2017年，Everlane開設了第一家商店，普雷斯曼改變了他的說辭：

“當時有一種觀點認為，線上體驗遠遠優于線下體驗。但是隨著我們的成長，我們的品牌已經不僅僅是我們的產品。我們創建了一個社區。”

像Everlane這樣直接面向消費者的品牌的特性允許它們嘗試這些渠道。它們被激勵去創建普雷斯曼所說的社區，因為他們與客戶有著直接的關系。任何額外的接觸點都可以改善體驗，使飛輪旋轉更快。

來源：Everlane

SoHo商店被稱為“Everlane IRL”，也體現了它們在線商店的風格：簡單、干凈的線條，讓這一切都與產品有關。這家店比大多數Bonobos商店都大，但仍比大多數時尚零售店小，占地2000平方英尺。

客戶可以直接進來，而不是預約。與上述其他公司不同，Everlane允許客戶帶著他們想要的東西出門，因為這家商店不僅僅是一個展廳。

它與普通商店有什么不同？有兩個關鍵特征：

1、這家商店會滿足客戶的喜好。Everlane意識到客戶更喜歡親自返回和退換物品，商店允許他們這樣做。

2、線上商店體驗融入了在線體驗。消費者使用他們的在線賬戶結賬，他們線上購物和線下購物之間沒有任何阻礙。體驗是無縫的。

Everlane 剛剛在舊金山開了第二家店，這家店面積達到了3000平方英尺，并計劃進一步擴張。 根據普雷斯曼的說法，理想的比率是“70%ー80%的數字化的，20%ー30%是實體化的。”

所以，不久會有更多的Everlane IRL。

CASPER商店關注的是體驗，而不是產品

Casper是最新一家直接面向消費者的公司，今年2月在紐約開設了第一家商店Casper Sleep Shop。

這家商店有六間臥室，每間都有不同的家具和設計，客戶可以在這里真正上床睡覺。在那里，他們可以測試床墊、枕頭、羽絨被和床單。睡眠體驗不僅僅是產品，商店還舉辦睡眠和健康活動。Casper希望商店和它的品牌能與優質睡眠的各個方面聯系在一起。

聯合創始人兼首席運營官尼爾·帕里克（Neil Parikh）認為這家商店是眾多商店中的第一家，“也許會有幾百家。”

事實上，Casper緊挨著第一家店開了下一家店。被稱為“Dreamery”，更深入地體驗睡眠。

在主商店里，客戶通過上床睡覺來測試產品；在Dreamery里，他們通過睡在Casper床單下的Casper床墊上來測試它們。花25美元，客戶可以美美地小睡45分鐘。

這些商店并不是客戶在購物前可以嘗試Casper床的唯一地方。當Target投資Casper的時候，它也給Casper床墊提供了進入全國商店的機會。對Target來說，這是一個很好的機會：一個頂級品牌在商店里賣得很好。

對Casper來說，短期利益似乎顯而易見——Target提供了一個Casper可以立即接入的大型零售網絡。然而，從長遠來看，這種策略有稀釋該品牌和Casper特殊體驗的風險。如果你能在美國成千上萬家的Target商店中的任何一家測試并購買Casper床墊，為什么要去Dreamery？

結論：實體零售飛輪

上面強調的成功戰略取決于無數相互關聯的因素。

如果一個品牌選擇( 1 )開一個實體零售店，它必須( 2 )創造比其零售同行更好的體驗。要做到這一點而又不破產，它必須( 3 )降低成本，( 4 )整合整個零售體驗。

從2012年的Bonobos到2018年的Casper，每一家公司都在第一步到第四步取得了成功。所有的公司在零售行業中都很年輕，但是通過提供出色的體驗和出色的商業模式，你可以期待每個公司繼續成長，改變零售環境，為客戶提供無縫體驗。