作者： 袁來

前言：

最近在得到大學(xué)上課，有個(gè)朋友問我什么是供應(yīng)鏈。我回答，“就是把A商品從生產(chǎn)廠房轉(zhuǎn)移到零售門店的中間環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)單理解，就是搬運(yùn)工。”

可能這樣的回答，他并不滿意，或另有深意。他繼續(xù)問到，“你說的這個(gè)搬運(yùn)工，就是中間商吧。對(duì)了，現(xiàn)在都在說去中間化，你們行業(yè)的中間商還有前途嗎？”

“呃，怎么會(huì)沒有前途。中間商可不是左手進(jìn)右手出的二道販子，中間商的價(jià)值并非外人所想得那么簡(jiǎn)單。”

經(jīng)過近幾年的“斗爭(zhēng)”，傳統(tǒng)的線下市場(chǎng)不可能被線上電商取代，如今已經(jīng)正成為各領(lǐng)域的共識(shí)。在消費(fèi)端，線下的“體驗(yàn)性”和“即得性”，零售門店的價(jià)值正在被充分地證明和實(shí)踐。作為消費(fèi)的最后一公里，門店提供消費(fèi)的場(chǎng)所，供消費(fèi)者進(jìn)行商品的體驗(yàn)和購買。

零售端不可取代，那經(jīng)銷商群體呢？這個(gè)表面看起來只是做了商品搬運(yùn)工的活，到底能不能被取代？它的價(jià)值點(diǎn)到底在哪里？

-01-搬運(yùn)工的價(jià)值到底在哪里？

根據(jù)康師傅控股最新的2018年財(cái)報(bào)顯示，康師傅擁有28415個(gè)經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商分布全國各地，按全國333個(gè)地級(jí)行政區(qū)劃分，平均1個(gè)地級(jí)行政區(qū)有85個(gè)經(jīng)銷商；按全國2845個(gè)縣級(jí)行政區(qū)劃分，平均1個(gè)縣級(jí)行政區(qū)有9個(gè)經(jīng)銷商。

雖然一個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商數(shù)量，跟當(dāng)?shù)氐娜丝诿芏取⑷丝诿娣e以及經(jīng)濟(jì)水平有關(guān)，呈現(xiàn)不均勻分布，但總體而言，康師傅通過大量的本地經(jīng)銷商將商品分銷到各個(gè)終端小店。

中國的傳統(tǒng)流通小店約有650萬家，再加上餐飲門店（也是飲品的終端售點(diǎn)）以及各類特通渠道和連鎖型門店等，合計(jì)約在1700萬家。這么多小店，任何一個(gè)品牌商都不可能憑一己之力觸達(dá)小店，必須要借助社會(huì)化的力量，共同分工協(xié)作。

以上是現(xiàn)實(shí)的環(huán)境，要求品牌商必須這么做。回歸到商業(yè)系統(tǒng)的底層，任何一個(gè)商業(yè)行為都有3個(gè)要素：信息流、資金流和物流。結(jié)合快消品行業(yè)，我們一個(gè)一個(gè)拆解來看，看看這些所謂的“中間商”到底能不能被取代？

1. 搬運(yùn)工—物流的價(jià)值

中間商作為搬運(yùn)工，最直接能體現(xiàn)的價(jià)值便是物流。在經(jīng)典書籍《市場(chǎng)營銷》中闡述“渠道成員如何增加價(jià)值”中提到，分銷商（中間商）的存在，實(shí)際上是減少了物流搬運(yùn)次數(shù)，提高了整體供應(yīng)鏈的效率。

如上圖所述，如果品牌商（生產(chǎn)者即品牌商）直接觸達(dá)消費(fèi)者（或零售門店），交易搬運(yùn)的次數(shù)是3*3=9次，商品上下搬運(yùn)9次，意味著需要花9次成本，而因?yàn)橛兄虚g商（即經(jīng)銷商）的存在，商品上下搬運(yùn)只需要6次。

從頻次看，顯而易見，中間商的存在是降低成本提高效率的。當(dāng)然，不僅如此，經(jīng)銷商在物流層面，還具備著“蓄水池”功能。

新經(jīng)銷創(chuàng)始人趙波先生曾解釋過，大部分的快消品都存在著淡旺季，尤其是食品飲料酒水品類。需求端有淡旺季，就意味著有波峰波谷，但這件事對(duì)生產(chǎn)端來說，并不是一件好事。因?yàn)樯嫌纹放粕坦S的生產(chǎn)線產(chǎn)能是相對(duì)恒定的。

以農(nóng)夫山泉為例，農(nóng)夫山泉1條水生產(chǎn)線，常規(guī)運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)能72000箱。夏天是旺季，冬天是淡季，如果以需求為導(dǎo)向，冬天基本要關(guān)閉部分生產(chǎn)線，而夏天則要增加部分生產(chǎn)線。

關(guān)閉生產(chǎn)線，意味著生產(chǎn)設(shè)備的閑置和浪費(fèi)，閑置背后便是成本。所以業(yè)內(nèi)普遍的做法是，以綜合銷量配置對(duì)應(yīng)生產(chǎn)線的數(shù)量，再相對(duì)平均的分配到每個(gè)月中。

但此時(shí)，冬季生產(chǎn)那么多的商品，同時(shí)倉庫面積也是有限的，不可能囤那么多的貨放自己倉庫中。這時(shí)，最佳的辦法是充分利用各地經(jīng)銷商的倉庫，讓中間商幫助品牌商解決倉庫問題。

庫存的轉(zhuǎn)移，能有效平衡恒定產(chǎn)能與波動(dòng)需求的一一匹配，所以經(jīng)銷商的倉庫實(shí)際上是一個(gè)“蓄水池”，平衡商品的時(shí)間和空間，實(shí)現(xiàn)供需之間的高效匹配。

所以我們能看到，飲料企業(yè)每年的常規(guī)動(dòng)作是，1-2月份銷售部往經(jīng)銷商壓貨，2-3月份經(jīng)銷商往批發(fā)商壓貨，3-4月份往零售門店壓貨。

2. 搬運(yùn)工—資金流的價(jià)值

作為生產(chǎn)企業(yè)除了有經(jīng)營成本外，他也需要支付上游各類供應(yīng)商的資金，一條生產(chǎn)線一旦運(yùn)轉(zhuǎn)，各項(xiàng)成本都出來了。因此，商品庫存在轉(zhuǎn)移，同時(shí)也帶來了資金的周轉(zhuǎn)效率提升。先款后貨，經(jīng)銷商集資，為品牌商支付上游供應(yīng)商和自身經(jīng)營所需成本。

所以，供需在時(shí)間上的不匹配，能夠通過經(jīng)銷商來進(jìn)行調(diào)節(jié)。“消費(fèi)者渴的時(shí)候，你需要賣我的貨；不渴的時(shí)候，我難道不活了嗎？我得活著，而活著的方法，只有靠中間商調(diào)節(jié)，這才是最優(yōu)解。”

因此，單純的B2B平臺(tái)商，根本無法有效解決供需不匹配背后的資金墊付問題。可能這里會(huì)有疑惑，平臺(tái)來調(diào)節(jié)支付行不行？但你要知道，快消品是萬億級(jí)的市場(chǎng)體量，即使平臺(tái)可以連接到百萬家小店，但也不可能先款后貨，完全“吃掉”品牌商價(jià)值萬億的商品。

無法提供資金墊付的職能，品牌商我自然不可能將商品完全交給B2B平臺(tái)商。

因此，我們看到現(xiàn)有的B2B平臺(tái)，要么是另一種形式經(jīng)銷商（入駐平臺(tái)服務(wù)商）提供資金支持；要么是以超長賬期，拆借資金的形式，調(diào)節(jié)平臺(tái)內(nèi)不同品類、不同企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，以提高資金的使用效率。且我不說這樣的方式是否可行，從商業(yè)行為來看，平臺(tái)商的本質(zhì)還是經(jīng)銷商的角色。

3. 搬運(yùn)工—信息流的價(jià)值

在說信息流之前，先簡(jiǎn)單舉一個(gè)例子便于理解“信息流”。有兩家超市，一家是傳統(tǒng)食雜小超市，一家是7-11便利店，兩家門店在最顯眼的位置都擺放著一瓶不知名的飲料，試問這瓶飲料被售出的概率哪家最大？

答案毋庸置疑，7-11便利店。為什么？因?yàn)?-11是知名連鎖便利店，知名連鎖門店，我相信這款不知名飲料應(yīng)該不太差。這就是信息流帶來的價(jià)值。因此，本質(zhì)上說信息流是解決“認(rèn)知和信任”的問題。

回到中間環(huán)節(jié)，這瓶不知名的飲料會(huì)從哪里來，經(jīng)銷商供應(yīng)。小店老板愿意選擇這款新品銷售，而非其他新品飲料，利益驅(qū)使是部分原因，而經(jīng)銷商和經(jīng)銷商下面的業(yè)務(wù)員，是關(guān)鍵因素，過往頻繁的合作和服務(wù)，讓門店信任經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員。

這種信任關(guān)系不僅僅是對(duì)產(chǎn)品（非知名品牌）品質(zhì)的信任，更是對(duì)后續(xù)產(chǎn)品賣出和售后服務(wù)的信任，信任的背后更是一系列做貨架陳列，物料海報(bào)，推廣活動(dòng)等圍繞著動(dòng)銷，消費(fèi)者體驗(yàn)的動(dòng)作。

因此，一款非知名商品的分銷，經(jīng)銷商在解決認(rèn)知和信任的信息流搬運(yùn)上，有著巨大的價(jià)值。非知名商品在未到知名品牌階段，要想分銷到門店，只有借助經(jīng)銷商自身在終端門店積累的信任背書才能完成這樣的工作。

當(dāng)然，對(duì)知名品牌來說，不同企業(yè)有不同的做法，以康師傅、可口可樂為代表的品牌商，自己承擔(dān)信息流的職能，以直營的形式讓自己的一線業(yè)代去做市場(chǎng)；另外，以伊利、金龍魚為代表的品牌商，通過輔導(dǎo)、賦能的形式，讓經(jīng)銷商承擔(dān)信息流的職能，甚至培訓(xùn)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員做市場(chǎng)。

但近年來，一個(gè)有趣的現(xiàn)象，2014年前后農(nóng)夫山泉開始進(jìn)行渠道變革，將原有直營的業(yè)務(wù)代表轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商的專屬或合屬業(yè)代，讓經(jīng)銷商做市場(chǎng)。據(jù)了解，雪花啤酒、統(tǒng)一也正逐步嘗試讓經(jīng)銷商除了承擔(dān)物流和資金流之外增加信息流職能。

為何出現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，究其原因，互聯(lián)網(wǎng)帶來了市場(chǎng)的快速變化，尤其是消費(fèi)場(chǎng)景的變化，過去單一且固定的零售門店，如今正在變得多元；同時(shí)，消費(fèi)本身的需求也開始日益多樣化，過去單一的解渴剛性需求，加了一層被認(rèn)可、被尊重、被理解、被喜歡的感性需求。

多場(chǎng)景，多需求，消費(fèi)環(huán)境變得日益復(fù)雜。事實(shí)上，整體市場(chǎng)的變化，正要求著品牌商必須將“信息流”交還給經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商根據(jù)本地特性重新挖掘增量，整合本地化流量做銷售推廣。過去的流量場(chǎng)景是固定的，而現(xiàn)在的流量場(chǎng)景縱橫交錯(cuò)，經(jīng)銷商信息的整合效率將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于品牌商。

-02-中間商的核心價(jià)值在于“效率”

一件商品除了有生產(chǎn)成本外，還有物流成本，分銷成本，展示成本，品牌成本等等，對(duì)于一瓶飲料來說，生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他成本。而在人們的認(rèn)知中，只承認(rèn)商品的生產(chǎn)成本。

事實(shí)上，上述的成本項(xiàng)目，品牌商自己都可以做。但坦率地說，如果全部自己做，成本遠(yuǎn)高于本地經(jīng)銷商。因此，中間商的核心價(jià)值在于，在同等成本的情況下，提高效率；在同等效率的情況下，降低成本。

當(dāng)然，這樣的“高效率”正又一次被重構(gòu)，這也是這兩年經(jīng)銷商被唱衰，被叫囂著會(huì)消失的關(guān)鍵原因。

-03-消失的不是“中間商”角色

承認(rèn)中間商的價(jià)值，但并不是代表中間商不需要改變。改變的原因是，外部互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用，中間商與中間商之間，物流、資金流和信息流，再整合再分工，進(jìn)一步提升效率指數(shù)；內(nèi)部中間商自身無法在效率與成本之間無法達(dá)到有效平衡，導(dǎo)致經(jīng)營的不善，利潤稀薄，無力支撐經(jīng)營。

如上圖，中間商1.2.3，過去分別代理休食類目的不同品牌產(chǎn)品，中間商2通過整合，比如兼并收購中間商1.3，抑或從上游品牌商獲得代理權(quán)的形式，成為一個(gè)品類的中間商，經(jīng)營的效率得到再一次的提升。

因此，消失的不是“中間商”角色，而是中間商數(shù)量的減少，體量的增加，效率的提高。除此之外，“三流”之間的重組和整合也是另外一種形式。如下圖，中間商的數(shù)量在增加，但綜合的效率仍是在增加。

這樣的事有沒有誰在做？有的。據(jù)了解，百威啤酒正在某地試點(diǎn)，將地方8個(gè)經(jīng)銷商的物流剝離，交由第三方承擔(dān)物流職能，經(jīng)銷商聚焦在資金流和信息流。

-04-中間商不會(huì)消失，反而越來越重要

在“三流”中，物流的整合將會(huì)逐步整合，向著集約化方向推進(jìn)，承擔(dān)物流的中間商將會(huì)越來越少，越來越大，而對(duì)品牌商來說，也會(huì)越來越重要。

信息流方面，前文說到，消費(fèi)場(chǎng)景和消費(fèi)需求的變化，零售終端正在日益的碎片化、復(fù)雜化，品牌商不太可能通過直營的形式，承擔(dān)對(duì)零售終端的信息流工作，而中間商憑借著本地化市場(chǎng)的掌握，可以組織人員進(jìn)行高效的溝通，以解決認(rèn)知和信任問題。同樣，在這個(gè)過程中，中間商對(duì)品牌商來說，只會(huì)越來越重要。

趙波總說，中間商不會(huì)消失，但市場(chǎng)快速的迭代，要求中間商必須清晰地認(rèn)識(shí)到自己，到底承擔(dān)著什么樣的職能，職能越清晰，對(duì)應(yīng)職能的專業(yè)和勢(shì)能越強(qiáng)，在供應(yīng)鏈中越重要！

因此，中間商不死，只是承擔(dān)的職能會(huì)發(fā)生變化！

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