在電商市場中，各大各大企業的強勢加入，都讓電商板塊陷入不斷的激戰之中。而生鮮領域作為電商板塊中崛起地比較晚的一部分，也得到了不少投資者與大眾的關注。

在 2019 年創投圈為數不多的熱點里，“買菜”這件事吸引了不少的關注，不論是“生鮮”所代表的千億級美金公司最后機會，還是將買菜本身作為入口的家庭消費場景都讓資本不得不看重。

36氪近日專訪了真格基金合伙人鄭朝予，他長期關注分享經濟，消費升級，B2B交易平臺等領域。在生鮮電商領域，作為最早的機構投資人，投資了包括生鮮 B2B 交易平臺美菜、社區生鮮電商同程生活等項目。

鄭朝予和 36氪分享了他對于生鮮市場的觀點，以及社區團購底層邏輯。

文章要點：

生鮮的高頻需求一直存在，訂單密度是分水嶺“生鮮”，更具體來說有地理標簽維度商品和服務，是電商的最后一站社區電商勝負手：密度 X 貨品結構

一、生鮮：電商領域千億美金級公司最后的機會，核心在于訂單密度

生鮮電商在中國已有數十年歷史，「履約成本」是從業者持續在解決的問題

生鮮賽道是最后一個千億美元量級公司的機會。當標品的仗打完之后，大家都在關注非標品的賽道，生鮮一定是最后一塊高地，所有人都在想要如何切入。

事實上，生鮮電商在中國已經有數十年的歷史，比如本來生活、一號店，但大家其實都解決不了同一個問題：訂單的密度一旦分散的情況下，履約成本所占的比例就非常高。

導致的結果是大家都只能賣進口水果這種高客單的產品，因為只有賣到一百多接近兩百的客單價，才能把履約成本控制在一個合理的范圍之內。但高客單意味著，更高頻的、大體量的市場其實并沒有被完全覆蓋到。

To B 生鮮電商創業條件比 To C 先一步成熟

高頻的生鮮消費市場中，僅豬肉就有2萬億，所以 To C 的生鮮方向一定可以誕生超大體量的公司。但是在 2014 年，從訂單密度上來講， To C 還是不夠成熟。在這個前提下 B2B 成為了當時的最佳解決方案，我也是在那個時間點投資了美菜。

To B 的生鮮電商條件成熟的核心還在于訂單密度和履約成本。最根本原因是移動互聯網開始展現出訂單整合的能力，但還沒有足夠下沉到 C 端，所以 To B 成為當時時間點上的一個解決方案。類似于淘寶最早做阿里巴巴，后來供應鏈整合完了之后再去做淘寶。

美菜在做的事情是將 B 端的零散需求整合起來做供應鏈。

天使輪階段，美菜產品上線之后，大概每個月可以做 5~6 單，單一 B 端的客單價在 300~500 元之間，實際上和 To C 進口水果的 C 端的客單價持平：雖然單個 SKU 的客單價很低，但是當它作為生產資料存在的時候，首先就可以在 B 端完成一次“集單”。

小商家做生鮮運輸至少也是一門幾十年的生意了，我們在街頭經常會發現幾個飯店的老板用同一個采購，但在此之前沒有大規模整合訂單的原因就是因為沒有移動互聯網。

如果讓小商家通過 PC 接入互聯網來獲取訂單需求，那么訂單的收集門檻和成本是非常高的，但在 2014 年，移動互聯網的出現降低了這個門檻。所以，雖然美菜是一個 B2B 的項目，但投資美菜的邏輯是和整體的生鮮電商相關。

微信紅利：To C 生鮮電商迎來爆發

順延美菜的邏輯，到了今天，To C 生鮮電商的成熟又在于：

微信的使用足夠高頻和下沉，以及微信支付功能的加入完善了整個交易環節；拼多多等產品教育了用戶在微信中的交易習慣；小程序的出現，讓零散需求收集變得簡單。

重點說一下小程序，小程序其實已經出現很久了，單獨講不會覺得很特殊，但我們曾經訪談過一個團長，他重點提到了小程序的價值：群內團購這件事情之前也存在，但無法規?；脑蚴怯唵蔚氖占徒y計并不產品化，小程序讓交易在微信內就能完成閉環，同時支持散單和拼單。

如果說美菜踩中的是移動互聯網最后的紅利，那這一波以生鮮為入口的社交電商踩中的是滲透率更深的微信和小程序的紅利。

所以我們再來復盤，就能看到這中間最關鍵的一點是底層設施的變化：從 PC→ APP → 小程序，這個過程變化影響了訂單收集向終端滲透的程度，可以將更零散的需求整合，也就是訂單密度發生了變化。

前面提到的 To B 其實也是通過生產資料的形式將 C 端的需求進行了一次收集，但因為不直接觸達終端，所以還是有庫存。

所以總結來說，我們發現科技所帶來的改變其實就是效率的提升、能夠處理更大的信息量。

二、買菜”的服務方式是多形態并生，但團購能夠做到足夠下沉

“買菜”這件事情從模式上目前有兩個主流形態：生鮮及時達和社區團購業態。我們從更大眾的消費行為來看，社區團購是一個適合更大眾市場的形態，原因有兩個：

一周買三次菜這件事情是對過往消費習慣的延續；它更適合大眾的、更廣泛的需求、能夠往下打到三線及以下城市。

再從微觀層面的體驗上來看，履約方式也和貨值高低相關。

比如我曾試圖用京東去買維生素 B2，四塊錢一瓶，但如果考慮到運費成本，就必須買到三瓶，所以 C 端用戶的履約成本也需要被考慮。作為一個高頻且客單價并不高的事情，雖然及時達的體驗很好，也一定有人愿意為此付出溢價，但長期來講會是一個相對奢侈的一線城市需求。

另一方面是從效率最大化角度來看，“買菜”背后其實是最后 50 米的家庭消費業態，如果做直接到家、到門，從效率上來看目前還是算不過賬，那么再往下打去做下沉就會遇到困難，所以在低線城市，“中間節點”就十分必需了。

“團長”作為效率節點起到的是相對提高訂單密度、降低履約成本的作用。團長核心在干兩件事：

第一個就是做分發，這是從降低履約成本的角來講的；

另外一個作用就是提醒用戶，完成召回，每個小區原來其實都有便利店、生鮮店，這些小店的老板實際上是坐商，但團長將“坐商模式”變成了“行商”，不斷地用好的貨物去刺激和召回用戶。

三、有地理標簽維度的商品和服務是電商的最后一站

對于社區電商，很多雖然是通過生鮮來切入，但一定不止于生鮮，這些平臺上的商品共同的特征是有一個“地理維度標簽”，比如說鮮花、蛋糕、凍品等。

這類商品除了不能在綜合電商上賣之外，還有一個特征在于它的周轉和標品不同。平臺和供應商之間交易的頻繁度是以天為單位的，生鮮做得好的公司的核心競爭力是以銷定采、減低損耗，能夠做到產品的日清、三日清。

比如在京東淘寶上，一箱雪糕通常在 100 元左右，只有這種高客單的商品才能做到直接在綜合電商 To C 去賣。

但是在一些社區團購中，有的冰淇淋才一塊錢，這類商品如果在淘寶京東上去買和賣，一定不經濟，有前面提到的買賣雙方的履約成本上的考慮、也有產品性質形態的限制，一定是不可能做到全國發貨的。但通過社區團購，就可以在某個城市內把品牌的倉全包掉再去 To C 銷售。

有地理維度標簽也代表了很重要的想象力。比如本地服務、當地的景點門票等。這類商品過去沒有好的渠道來承載，即能夠做到滿足“密度 X 市場規?！?。

“社區電商”和“社群電商”其實是不同的兩件事情

基于”地理位置“這個屬性，還能夠說明的是，同樣是基于微信群，但“社區電商”和“社群電商”其實是不同的兩件事情。二者其實都是社交電商，只不過人群聚攏的屬性不同。

因為社區電商它有了一個地理位置，所以說它是一個更持續，與標品電商更大差異化的劃時代的新物種。

但是社群電商其實就是基于垂直人群發展起來的垂直電商，一旦想突破社群銷售的天花板，就需要打破社群的屬性來擴充品類，但是其實擴的品類一旦是標品又沒法跟綜合電商比效率，但如果要通過生鮮來做差異化，就又回到了一開始提到的訂單密度和履約成本的問題。

所以與其說生鮮是電商最后一站，倒不如說有地理標簽維度的商品和服務是電商的最后一站。

四、勝負手：對于單個創業項目來說，密度和貨品結構很關鍵密度 X 貨品結構

團購是一個區域密度和區域龍頭的生意。

一般來說至少要做成一個城市倉，這個事情才會有規模效應。這個密度實際上是兩個密度，第一個是單小區的密度，第二個是單城市的小區密度。

所以單城市的小區密度就相當重要，如果一個城市只覆蓋到幾個小區，很難形成規模效應、單城市的倉自然很難建立。

單小區密度來看的話，我們認為單個小區的團長如果“拉人頭”在 200 人以上，做這個生意才能長期且持續。

一個比較重要的原因在于團長承擔了最后 50 米的履單成本，從組織效率層面上，當人數小于 200 之后，在最后配送的時候團長就會累一點，這一定不是長期可持續的行為。

因為對于平臺來說，團長就像是“滴滴司機”，他們愿意留存在平臺上的理由就是“讓我賺到更多的錢”。

密度屬性也決定了生鮮、社區團購一定是一個區域擴張的事情。所以對于團隊來說，占據哪些區域就相當重要。

比如現在的社區團購創業多集中在長三角、珠三角地區，這些地區的城市化程度非常高、城市之間的形態十分類似，然后居民的生活水平也很富裕。這種情況之下的，最重要的就是能夠把區域打下來。相對來說，許多北方地區從城市形態、人口流入和氣候來說，都不是最優的選擇。

再看貨品結構，首先生鮮作為一個常規品，對于團隊來說，就需要考慮是不是能持續地保持產品又新鮮又便宜，其次就是圍繞生鮮拉動頻次，推廣生活家居類商品。

大家都在討論中國的 Costco 是什么樣的形態？其實 Costco 并不是某個品類一直有貨。

社區電商和“大而全”的搜索式電商也并不相同，家庭消費中，常用的生活用品種類是相對有限的，對于平臺來說，重要的是能夠在當下的時間點上，給到用戶等質量的情況下、性價比最優的產品。

所以密度之外，成敗關鍵還在于選品能力、貨品結構。

“密度 貨品結構”最終形成的結論是：“當你賣一根蔥也是賺錢的時候，這個事情就是 work 的，就形成自己的競爭力了”。

服務家庭消費、打穿錢包，就是在“好”的前提下，做到“省、多、快”，尤其在低線城市，“快”并不是最關鍵的。

團隊：互聯網人 零售人

從大的行業和市場邏輯上，其實大家都能找到商業模式，但從微觀層面上，是對團隊的考驗。

社區電商的核心是供應鏈能力?！肮溎芰Α备唧w來說是并不止于生鮮的供應鏈上的競爭，因為在永輝的模式下，作為流量品類的生鮮毛利是極低的，而且生鮮供應鏈已經相對標準化、規模化，很難做出差異。所以大家的競爭維度其實在于誰能夠更快地將“有地理維度”的商品供應鏈做好。

團購火起來之后，有很多敏感的互聯網人加入了這個領域，第一波人能夠很快看到機會，但是退潮之后，誰能夠勝出還是要回歸零售的本質。

所以真格看好的團隊是“互聯網人 零售人”的組合。比如同程生活創始人何鵬宇曾經是同程旅游的高級副總裁，帶領同程多個事業部和銷售團隊打下OTA的幾場重要戰役，在同程十年經歷了網站-APP-微信的互聯網變遷。聯合創始人尹祥曾經創立、經營過兩百多家規模體量的生鮮連鎖品牌，從事生鮮行業八年以上，在這個過程中摸索出了扎實的供應鏈解決能力和貨品能力。

互聯網人在這個過程中給到的是迅速迭代的能力，通過系統化、IT 化對貨品的選擇定價、采購管理等進行效率上的優化。而兩位創始人是大學的同窗好友，彼此有很深的長期信任，使得團隊磨合非常順利。

五、終局：家庭消費的超級入口

當我們討論社區團購、生鮮電商時，還需要考慮一個終局的問題：當社區團購打開了最后 50 米的家庭消費入口時，在多大可能上能夠成為家庭消費的超級入口？

過去的生鮮之所以遇到規模瓶頸是因為只有做到足夠高客單價才能賺錢，但當我們找到更優的形態來提升組織效率時，單個項目的終極形態并不重要，而是通過貨品結構的迭代來占據用戶心智。

所以社區電商的關鍵并不是每一單你要花多少錢，而是更高頻的消費帶來的長期價值。

再宏觀來看，因為線下零售的區域屬性、市場足夠大，在不同層級的城市、不同的消費場景上一定是多種形態并存的生意。

作者：鄭朝予，整理：思齊。微信公眾號： 36氪Pro

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/S_AnNNml3UKMiI2uVt2BRw

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