【訪談172期】一次性產品電商如何走全品做到年銷3000萬

在時下的快消時代，一次性產品離我們的生活很近，特別是在外賣業蒸蒸日上的情況下，大部分白領每天都在接觸，可想其需求體量之大。消費者只見其在市面流通，卻并不一定了解其出處。這個品類如何能夠在電商渠道闖蕩，勢必也很少知情。本期眾事達集團的精英訪談特別采訪到廈門千牛電商CEO及喇叭花品牌創始人黃永勝，為我們分享他如何從一款航空杯做到一次性餐具的全品全網布局，并帶著自己的喇叭花品牌做千萬的電商生意。

主持人：您是如何與一次性產品結緣的？這個市場的電商環境如何？

黃永勝：我于2007年開始決定進入一次性餐具產品的電商運營，因為它相對于鞋服的飽和狀態而言，屬于更小的細分品類，更加有機會。一開始我帶團隊從航空杯這個類目切入，主要是幫工廠做電商代運營，消費群體主要是餐飲連鎖、酒店、會議場所以及像迪奧一些高端賣場，還有一些小眾的居家使用。

一次性產品在電商方向有很大的市場空間，而航空杯屬于一次性杯子中比較高端的一個細分產品，由于品質好，價格也稍稿，所以在線下超市不容易買到，可以說是一個比較小眾但剛需的產品。單航空杯的銷量體量從07年到09年一直持續增長，年銷售額到現在大概能達到600萬到800萬，也還在持續增長之中。另外一次性餐具市場存在自身固有的痛點，整個批發市場相對比較亂的，除了價格以外，很多商家可能為了利益而以次充好、短斤少兩等痛點，這對于我們來說也是很好的切入機會。

主持人：從代運營到創立品牌是怎樣的過程？您出于什么考慮？銷量如何？

黃永勝：2008年到2010年我們都是幫工廠做代運營，阿里巴巴上面有做批發，也有在天貓和京東上直接銷售給終端消費者 。2013年我們成立了自己的公司，開始打通全渠道銷售，2014年基本上完成了所有布局，接下來我就開始著手拓展SKU，產品更多元與更多的工廠展開戰略合作。可以說到現在，在線上一次性餐具品類喇叭花是比較齊全的。目前的SKU有500多款，也開發一些比較創意比較小眾的爆款，比如爆奶杯、蔬果盒，蛋托等，基本上能滿足受眾群體的需求。

在成立喇叭花之前，千牛一直從事代運營的業務，代運營是很多的局限。與工廠的利益比較難達到一個平衡。而且產品的質量是不好把控的。我們希望在這個領域積累和沉淀出更多自己的東西，于是成立了喇叭花品牌。成立自主品牌，一個是所有的產出能夠積累，一個是建立壁壘做好防御。

主持人：這個行業的批發與零售，您怎么取舍？

黃永勝：京東的劉強東說過：“電商的本質就是零售。未來不需要分銷商。分銷商模式、加盟模式都會被干掉。“這充分說明了在電商及線上銷售，批發與零售的界限并不是很分明。我們本身是從源頭工廠OEM銷售給客戶，這里面沒有中間環節，實際上我們是干零售的活賺批發的量。

主持人：為什么要做全品類？一次性產品在研發上有哪些可延展性？

黃永勝：做全品是因為我們更看好這個品類的長尾效應，原來你可能關注航空杯，但一次性產品還有很多尾部產品，像快餐盒、奶茶杯、布丁杯、咖啡杯、筷子、吸管等，可以做非常多的拓展，有利于線上排名優化。另外每個產品線本身也可以做很多延伸，比如常用的杯子容量是30ml到200ml，往大容量來開發生產可以用來喝啤酒，往小容量做可以用來做布杯，容量再小一點的可以用于茶道杯或是超市促銷用的品嘗杯。也就是說可以針對一個點進行向上或者向下的延伸，單單在一個類目就可以針對產品做一個縱深，更何況還有那么多類目。

主持人：針對行業痛點，貴公司產品與同行相比的競爭優勢是什么？

黃永勝：首先，我們是自主品牌，品控和質量是我們最為關注的，電商平臺都是七天玩理由退換貨，產品本身的質量一定要ok才能玩得轉；其次，我們跟源頭工廠采取直接合作的方式，沒有中間渠道，能夠有更多毛利和價格優勢讓利給我們的客戶；再次，我們做的比較早，和工廠有合作基礎和經驗，也有一定的先入為主的先發優勢，也累積了一定長期合作客戶，我們可以為大部份客戶提供定制服務，可以在產品上印刷或者刻上客戶需要的圖文，并且這個起訂量會比較低；最后，所有的訂單我們是當天發貨，從產品包裝到送到客戶手上用的時間會比較短；另外，我們在各大城市都有多倉備貨，時效比較會有保證，畢竟互聯網時代，快者為王。

主持人：您說您的模式是“小米模式”，你們之間的共性是什么？

黃永勝：當我們有一些量之后我們就會跟工廠去議價，當你沒有量的時候沒有議價權，跟小米一樣，每臺手機的報價比較高，但是當你量起來了之后，價格就會降低；另一個，我們也以市場為導向，原來是工廠生產什么我們就賣什么，現在是我們看什么東西好賣就讓工廠生產什么，然后推向市場。我們可以通過很多維度對市場需求進行分析，包括我們自己的歷史銷量、競爭對手賣比較好的產品也可以參考，另外，阿里平臺的大數據體系是很完善的，像生意參謀、數據魔方以及全網數據搜索，這些都能夠為我們的數據分析提供幫助。

主持人：每個平臺有他的特點，對它的利用，有什么側重點？

黃永勝：每個平臺上的用戶的生態和屬性是不一樣的，比如說京東，消費者對價格的要求不是那么敏感，主要要求要快；而天貓淘寶的消費者比較關心價格，關心性價比、是否包郵等；蘇寧易購則大企業比較多，散裝需求比較少；1號店則偏江浙滬一帶的客戶；另外像阿里的1688平臺我們也在做，它則偏大宗采購的客戶群。每個平臺屬性不同，導致相應的用戶群體也不一樣。關于側重點，確實哪個平臺有更多的訂單，我們相應的也會匹配更多的人力和資源。從目前來看，天貓的體量還是最大的。

主持人：那么各個電商平臺上的運營人員如何配置？團隊如何擴張？

黃永勝：我們內部實行的是店長責任制，每個平臺均設一位高級店長，高級店長下面有店長，店長帶店長助理，高級店長對自轄平臺的業績及KPI直接負責，還包括統籌訂單的打單制表、售后等。因為我們平臺的產品類目非常多，培養一個熟練且能獨當一面的店長需要3—6個月的時間。那每個店長之間既獨立又存在競爭關系，我們對團隊的管理相對扁平化，當業務量超過人員配置時，就會相應擴充人手。我們每個月的KPI績效考核會精確到個位數，我們內部有一個預估的模型，這個月目標多少、下個月多少，包括參加雙十一，我們也會對增量做出預期。

主持人：說到雙十一，它對于您的品類而言有何助力？貴品牌會如何利用？

黃永勝：每年的雙十一我們都參加，倒不是為了沖銷量，而視為一種營銷機會。它作為快消品，毛利很低，不適合做低價的活動，但部份產品仍會給老客戶提供一些折扣，我們看更重利用這種量級的活動做一些新品的營銷和分發。

主持人：對于PC端和移動端，品牌更傾向于哪種方式？

黃永勝：去年我們無線端跟PC端的比率大概是3:7左右，今年基本各半5:5，所以接下來我們運營策略更多往移動端傾斜。其實移動購物是一個流行趨勢，大家都喜歡利用碎片化的時間進行購物，特別是我們這個行業，客戶用PC端購物的不會很多，因為開咖啡店、快餐店和奶茶店的客戶不會有那么多的時間使用電腦上網。所以未來在資源上會向移動端傾斜，比如設置手機專享價，；同時在運營上我們會更加考慮移動端的體驗優化，包括簡化移動端頁面和優化移動端場景，讓用戶能夠更便捷的挑選和購買，獲得更好的購買體驗。

主持人：最近一部的計劃是什么方向？

黃永勝：首先作為一家初創公司，我們希望自己的營業額能有一個倍數的增長；第二個，品牌的推廣及品類的擴充；第三，更加精良的團隊。另外，我們還想在O2O方面做一些嘗試。

【編后語】分析行業痛點，了解消費群體需求，對癥下藥，在細節處給到良好體驗就不愁產品賣不出好市場。但是電商始終不是投入必有產出的渠道，需要沉下心打磨，把產品精細分析、透徹了解，才能真正走上正向盈利。喇叭花若沒有前六年多代運營的沉淀與積累，也難以推出品牌，做大銷量。