關于印刷業商業模式創新的思考

我國印刷業經過近30年的快速發展，在奠定了一定經濟發展基礎以后，關注商業模式，轉變經濟增長方式，向效益型、集約型方向發展被提上了議事日程。過去30年，我國印刷業獲取價值的核心是“低成本優勢、”，而伴隨著勞動力成本、土地成本、原材料成本的上升以及人民幣匯率升值，我國印刷業的低成本優勢已日益銳減，發生在前兩年的國際金融危機更是啟示我們，當前印刷業必須轉型升級。而轉型升級的主要方式就是商業模式創新，商業模式成為了國內印刷企業下一步競爭的主要層面。

印刷業商業模式之變

商業模式已經成為近幾年掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。有一個好的商業模式，成功就有了一半的保證。商業模式就是企業通過什么途徑或方式來賺錢。簡言之，飲料企業通過賣飲料來賺錢；快遞企業通過送快遞來賺錢；網絡企業通過點擊率來賺錢；通信企業通過收話費來賺錢；超市通過平臺和倉儲來賺錢等等。只要有賺錢的地兒，就有商業模式存在。按照這一商業邏輯推斷，印刷企業當然是通過印刷機器的運轉來賺錢的。

然而現實告訴我們，近幾年大多數印刷業的毛利潤率還不足5%，產生這一現象的原因，一方面是因為大多數印刷企業開工不足，特別是書刊印刷企業，一般淡旺季明顯，生產旺季主要集中在教材印刷期間的春秋兩季，其余時間幾乎無事可做，生產旺季的收入不足以分攤淡季的固定成本。另一方面是現在的印刷工價與10年前相比有明顯的下降，與此同時，印刷所需的各種原輔材料、勞動力成本等與10年前相比都在成倍增長，利潤空間被擠壓得微乎其微。在這種情況下，有的企業甚至認為越做越虧，做得多虧得多，停機等于減虧。通過這一現象，從本質上看，印刷業目前面臨的選擇不是放不放棄印刷的問題，而是如何創新商業模式的問題。

自上世紀90年代商業模式開始被廣泛使用和傳播以來，我們再來反思印刷業的商業模式，它也總是在不斷創新、變化的。新中國成立之初，印刷業以服務于出版部門而存在，在計劃經濟體制下，以完成上級部門下達的計劃指令為目的，講究的是社會效益，經濟效益尚無從談起；改革開放后，印刷業開始自主經營，自收自支，業務范圍擴大到市場領域，不但經營出版業務，還要經營社會業務；中國入世后，出版傳媒領域逐步放開，印刷業完全市場化，參與到市場中去競爭，受市場考驗。在這一歷史過程中，印刷業同樣經歷了不同的商業模式。前30年，我們不得不承認，印刷業賺錢的核心優勢是“低成本優勢”，而在自然資源日益緊缺，勞動力價值日益受到尊重，原材料成本不斷上升的今天，印刷業已不再具有低成本優勢。為此，時代不同了，企業獲取利潤的方式也應跟著發生變化。

可以說，沒有不賺錢的行業，只有不賺錢的模式。管理學大師德魯克曾經指出：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！鞭D型時期，印刷業如何獲得重生？恐怕還在于創新商業模式。曾記得，紐約時報公司董事長亞瑟·蘇茲伯格(Arthur Sulzberger)在一次國際新聞峰會(InternationalNewsroom Summit)上表示：“我們將在未來的某個時間停止印刷《紐約時報》，日期待定?！奔~約時報公司對紙版報紙的主動放手，不是提前給自己貼出的“訃告”，而恰恰是為“重生”而做的努力。

印刷業商業模式變革的嘗試

雖然“改變”已成為公認的方向，但“怎樣變”還在探索中。近些年，印刷業出現了不少有特色的商業模式，在新的歷史時期，一些傳統的印刷業也在積極探索適合本企業特點的商業模式。最有特色的當數雅昌和虎彩的商業模式了。雅昌的獨創商業模式是“印刷＋IT技術＋文化藝術”，通過建設《中國藝術品數據庫》核心平臺和雅昌藝術網，研發出新的產品，向客戶提供高端藝術印刷服務、互聯網資訊、藝術品市場信息、電子商務和廣告服務、藝術家綜合服務，同時提供高仿真藝術品復制產品，滿足藝術界人士的需求。

虎彩的商業模式則是以印刷為核心，其業務鏈朝印刷上游（鐳射激光材料）和印刷下游（文具產品）發展，包括了印刷、啤酒包裝和文化用品連鎖店3個領域。該公司在2008年進行戰略轉型，從做文具的制造業模式發展到連鎖商業模式。其文化用品連鎖經營目標是，2014年跨三大產業帶，建連鎖店3000家。

總結雅昌和虎彩的商業模式創新的成功經驗，不難發現他們的共同點，這些經驗無不是商業模式研究專家一直在強調的經營方式。

第一，他們不把自己局限于印刷行業，而是把本公司的業務延伸到了印刷前后端的產業中去，在主業保持平穩的同時開辟新的商業價值。雅昌企業（集團）有限公司董事長萬捷在談及印刷企業創新商業模式的效應時說：“越來越不像印刷公司的公司，才是最優秀的印刷公司”。他還舉例說，世界上最大的印刷公司已經不像印刷公司，例如日本凸版印刷株式會社稱自己為信息交流產業內的企業，而不稱自己為印刷公司。這些國際大型公司的成功模式告訴我們，不要僅僅局限在本行業的印刷市場，而是要跳出本行業進入更大的空間發展。

第二，這兩家公司都有著精準的客戶定位與選擇，以滿足和順應客戶核心需求的現狀與趨勢。在進行了優勢與劣勢等戰略分析后，虎彩把自己的客戶群鎖定在中學生中，并把文化用品連鎖店都開在學校周邊，市場定位非常清晰?；⒉始瘓F有限公司董事長兼總裁陳中穩認為，中學生文化用品的購買力大，而且其產品種類比較豐富，雖然品牌雜亂，但是一旦某家品牌做大了就能具有較強的競爭力。

萬捷則告訴業界，10年前，雅昌就把自己定位為為藝術界提供印刷服務，把“為人民藝術服務”確定為企業宗旨，已成為全球最優秀的藝術服務機構為企業愿景。他把公司的完整理念概括為首先“為人民藝術服務”，進而實現“藝術為人民服務”，藝術界一直是該公司服務的核心。

第三，把細分市場做專做精，同時，細分市場的專業化和精品化還能實現差異化戰略。雅昌在藝術品印刷復制領域不僅有B2B（企業對企業）業務，為客戶提供資產管理、藝術品精品管理、展覽、出版、藝術品經營等方面的服務，利用印刷技術服務于藝術行業，提供增值服務；而且也有B2C（商家對消費者）業務，以藝術家個人數據庫為基礎，經授權對經典作品進行授權限量復制，通過專賣店、網絡銷售等渠道滿足藝術研究、教育、普及、收藏和欣賞的多樣需求。

而虎彩文化用品連鎖店的細分市場就是學生文化用品，他們的產品是針對學生追求新潮和時尚的需求而專門設計的，并且進一步美化環境、提升品牌，吸引學生到連鎖店購買產品。在文化用品領域，虎彩還是第一家采用連鎖店這種商業模式的企業。

印刷業商業模式之變無疑將成為印刷業諸多“新變化”、“新挑戰”之一，對此，印刷業別無選擇，只有順應時代需要，探索新形勢下市場運作的特點與規律，摸索實現商業模式轉變的路徑與方法。

傳統印刷業如何創新商業模式

中國的印刷企業在經歷了需求驅動與投資驅動兩個階段后，必須向更高境界邁進，現在已經不是企業靠單一產品或者技術就能打天下的時代，也不是靠一兩個小點子或者一次投機就能決出勝負的時代了。要想使企業有生存空間并能持續地贏利，必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計創新。如果說在工業經濟時代企業是依靠組織生產把資源變成財富，更多地需要重視管理模式，那么在知識經濟時代就會更多地強調創新，要把最具開創性的思想與先進技術結合，通過商業模式的改變，為企業獲取利潤。

一、創新商業模式既要注重短期利益又要兼顧長遠目標

當前，我國的城鎮化進程還沒有完成，依然處于工業化的中期，我們的時代還兼具著工業經濟時代和知識經濟時代兩方面的特點。但只有走在這場變革的前列，才有可能獲得最大的進步。

由于所處時代不同，對印刷業的市場定位同樣存在不同。在工業經濟時代，印刷業是典型的“為他人作嫁衣裳”的被動加工型企業。而在知識經濟時代，如果企業的認識不能與時俱進，依然停頓在這一環節，企業的路勢必越走越窄。反之，如果我們意識到知識經濟時代的印刷企業應該是集信息技術、創意設計、加工服務于一體的嶄新服務業，我們就會感到市場對印刷企業提出的要求更高了，企業的服務空間也相應變得更大了。

商業模式與贏利模式相比，它包含了贏利模式但又遠不是企業短期的贏利模式。一般而言，贏利模式講的是要賺錢和如何賺錢，商業模式則不但講企業要賺錢，而且要求企業考慮去賺10倍的錢、賺10年的錢，在自己企業賺錢的同時阻止競爭對手賺錢，它要求企業家不但要看眼前，更要有長遠的打算。

二、創新商業模式要圍繞長遠目標制定階段計劃

商業模式與企業發展戰略相比，它高于并指導企業發展戰略。一般而言，企業談發展戰略總有一定的時間跨度，或5年、或稍長一些。商業模式則要求企業圍繞長遠目標制定階段性計劃。

雅昌集團無疑是印刷行業中商業模式轉變最為成功的典型。經過15年的打拼，它從一家傳統的專業印前制作公司轉型為集傳統印刷、IT、文化藝術于一體的新型現代印刷企業。它成功地把已有數百年歷史的傳統印刷與最先進的IT行業結合在一起，不僅依靠印刷掙錢，更重要的是通過設計、服務、文化市場去掙錢。通過網絡把藝術家與自己的企業緊緊地捆綁在一起，在“為人民藝術服務”的同時，企業也獲得了可觀的利潤，走上了一條印刷企業可持續發展的新路。難怪雅昌集團董事長萬捷在回顧企業10多年的成長歷程時說：“我們的印刷行業應該更關心行業以外的事，大家如果不關心這些，可能我們走的路就會越來越窄。”這是經驗之談，也是肺腑之言。印刷經理人在關注企業的日常經營與管理的同時，還應該更多地關注嶄新的營銷理念為我們帶來了什么？日新月異的科技革命又為我們帶來了什么？

雅昌藝術網的創建固然充滿風險，當初也不可避免地存在著爭議。但“雅昌”正是通過幫助提升藝術家的市場知名度，通過幫助漸趨富裕的國民進入豐富多彩的文化市場，在利他的過程中謀得了屬于自己企業的市場與利潤。而且，這張由“雅昌”開創的藝術網是無從復制的。如果有企業依樣畫葫蘆的話，十分可能死于襁褓，除非再有更多開創性的功能。

三、在適合企業自身特點上創新

在一個多彩的社會，企業的商業運營模式本來就應該多姿多彩，關鍵在于適合企業自身特點。這既符合工商管理理論中關于更多的企業存在于世應該成功地成為市場補缺者的理論，也符合德國著名哲學家黑格爾關于“存在的就是合理的”理論。一個企業能夠生存于世，總有它存在的環境與作用。當然，更為重要的是它的生命力，而保持企業生命力的關鍵在于與時俱進。在我們的社會進入電子時代以后，傳統工業與電子技術的自覺結合顯然是關鍵。

在印刷企業的商業模式創新上，碩科圖像(上海)有限公司無疑又是一個樣板。作為印刷行業中的新成員，它不參與本已十分激烈的生產環節的競爭，而著重在設計開發上下工夫，以為印刷品的需求方提供創意設計及采購服務作為企業的市場定位。它沒有也不需要自己開設工廠，但一當客戶選定了他們提供的某一設計方案，碩科圖像負責選擇恰當的生產商，為客戶提供最終產品。如此，碩科圖像獲得的是供應鏈中的利潤大頭，而負責生產的廠家得到的僅是加工收益。這一切誠如經濟學家郎咸平教授所言：“今天的國際競爭已經不是企業的競爭，不是產品的競爭，而是進入到了一個前所未有的、一個全新的產業鏈的決戰。在產業鏈中‘制造’環節的價格最低。”

碩科圖像顯然是先于市場上的其他企業懂得了這一道理，他們重視產業鏈的上游。而且，在明白了這一道理以后，他們又緊緊地把握住包裝產品這一供應鏈中的關鍵環節——設計，以此為契機，促進企業快速成長。因此，也有一家類似于碩科圖像的企業，形象地把創意設計比喻為產業鏈中的“發動機”，是創意設計驅動了其他業務的開展。

進入知識經濟時代以后，強調企業應該重視商業模式，說到底就是為了改變經濟增長方式。商業模式變了，企業從以往單純地重視生產轉變為更注重創意，更注重服務，更注重社會對綠色環保、節能減排的要求，更注重企業之間的差異化經營，企業生存的環境就必定更為寬松從容，更有利于企業的可持續發展。如此，整個行業也就會由以往的追求數量、粗放發展的方向漸漸地轉變至向追求效益、尋求差異化的方向發展，走低能耗、低排放、少消耗地球有限資源的道路。

印刷業商業模式創新的途徑

一、通過量的增長擴展現有商業模式。即在原有商業模式的基礎上，將業務引向新的領域、增加業務量、提供增值服務等。我國印刷業傳統的商業模式是通過承接教材印制業務和各出版單位業務獲取加工利潤。通過量的增長擴展現有商業模式可表現為：一是加大教材委印單位和出版單位的委印量，從而獲取更多的加工產值，但印刷業的產能過剩與委印量的供需矛盾，這種僅從委印量的增長上求得突破可說是難上加難。二是向相似的業務領域擴展，如包裝裝潢、商務印刷、報紙期刊印刷、票據印刷等。三是向印刷產業鏈的上、下游延伸。這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加利益回報。

二、更新已有商業模式的獨特性。這種途徑是注重更新印刷業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭力，我國印刷價格戰探討已有許多年了，國內市場無休止的價格戰已使眾多行業遭受利潤損失，尤其是印刷業創新能力不足，這是印刷行業的一大通病。目前，在技術創新、產品創新、服務創新等方面有突破的印刷廠家就能不斷贏得客戶，提高了企業競爭的門檻，給它的商業模式注入活力。都說印刷業在整個新聞出版產業中是技術含量較高的行業，利用高新技術來進行商業模式創新對印刷復制企業來說也有著較大優勢。如美國一家服務于商業印刷客戶和代理機構的在線印刷企業，應用網絡印刷技術，使客戶在自己的電腦上通過互聯網“操作”高達3500萬美元的現代化生產設備，又如兆迪印刷機械有限公司則是以提供商業印刷品服務和物流服務，并幫助代理機構量身訂制他們的網站，來進行品牌建設。這就是利用新技術手段使客戶充分參與進來的網絡印刷方式。

三、在新領域復制成功模式。即企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。如頂佳創世紀投資公司，作為一家以文化產業為重點的投資公司，頂佳創世紀旗下包括有頂佳印刷、九陽廣告、譯飛時代傳媒等多家文化企業，構成了一個重點面向高端商務客戶的服務體系，各個企業互為犄角，合力經營。各企業盡量促進業務的相互疊加，即向客戶提供“商務廣告＋商務印刷＋商務禮品”的綜合服務模式。優質的客戶資源、特殊的業務模式為頂佳印刷的發展奠定了良好的基礎。創業十年一路走來，頂佳印刷已經成為擁有多臺海德堡印刷機，年銷售額超過6000萬元的中型印刷企業，這樣的成長速度在北京民營企業中已算得上“驚人”了。

四、通過兼并增加新的商業模式。相當多的企業是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位。如新華文軒傳媒股份有限公司原本是一家單一從事發行工作的公司，后逐步向出版、印刷領域進軍，收購兼并一家印刷公司，不僅擴大了新華文軒傳媒股份有限公司的產業鏈，也通過控股增加了這家印刷公司新的商業模式。

五、發掘現有能力來增加新的商業模式。有些印刷業可以圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式。例如上?？聞撚∷⒂邢薰荆髽I成立之初，舉步維艱，經對圖書市場持續的關注和探究，重新定位企業的核心優勢后，確立了動漫少兒圖書的品牌經營戰略，采用走特色印刷的商業模式，為企業打開了一條寬廣的發展之路。上?？聞撚∷⒂邢薰纠盟谝粋€商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出了一個成功的商業模式。

此外，印刷業還應改變商業模式，對整個企業進行改造，用新的方式創造價值。金融危機后，不少的印刷企業不斷的進行商業模式改造，如通過對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡進行模式創新，完成家族企業向公眾公司的嬗變等。這些都意味著對整個印刷業進行改造，包括從組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。